附近便利店新零售社区便利店（之一）

　　随着过去30年间国民经济的快速增长，实体零售企业特别是超市业态和专业电器业态获得了野蛮式的成长，许多企业成为一方“商业军阀”，但近年的表现却可以算得上是每况愈下。

　　2015年有些小型的零售企业已经走到终点。这绝不是危言耸听，上市零售企业的数据都是公开的，不信自己搜集分析。

　　而与此同时，一些仅仅成立三五年的纯电商企业反而发展得如火如荼，例如唯品会2012年成立，三年后即赴美上市。原因到底在哪里?来跟大家说一说。

　　经过多年的积累，零售企业都具备比较大的体量，可以算得上有钱、有人、有粮，但为什么在电商冲击节节失利?我觉得还是方出了问题。我想用两个公式来对比其中的差别：

　　现在零售企业开店几乎停滞了。前些年商业项目还比较少，商铺的租金水平也很低，店铺往往一开出来就能盈利，现在找个合适的项目都很难。

　　实体零售的促销可以说是多如牛毛、由头繁多，但促销的效果变得越来越差，而且流失毛利额。看似活动效果较好其实是子食卯粮，活动一停反而不如平时。为了提升短期促销效果拼命推销低质商品，结果定位越来越低，用户不买账。

　　实体零售的价格泡沫化已经非常严重了，此前是百货业态，现在是超市。零售企业基本上本质上也不掌控定价权，定价权实际在品牌商那里。为了应付零售企业越来越高的毛利率要求，供应商纷纷把定价拉高。虚假的去中间化

　　很多零售企业对供应商的后向收费可能已经成为其利润的主要来源。这是近年来零供矛盾的炸点，政府也多次调停并为之立法，然并卵。

　　而电商企业简直就是“撩妹”高手：明明是个穷屌丝，他会衣着光鲜的参加各种活动获取结识妹子的机会(推广与广开入口)、甚至走在大街上见着妹子就厚脸皮搭讪要手机号码(地推)、然后就把所认识的女孩子编着号，把妹子性格、爱好、三围什么的全部记下来分好类(用户研究)，没事就琢磨个段子或者P个图逗妹子莞尔一笑(内容运营)，妹子好吃就动手做大餐、喜欢运动就陪你暴走，喜欢浪漫就带你去山上数星星……至于哪天滚床单，不着急跑不了!

　　零售企业在在过去的20年的快速发展中，长期居于行业支配地位，形成了所谓“渠道为王”局面，坐着的零售商，跪着的供应商。但长期的相对垄断也会导致团队专业性的退化和官僚化。面对当下行业性的巨变，想问一句，廉颇老矣，尚能饭否?

　　野蛮人已经在撞击你的门了，很多人却还在鄙夷：“实体零售不是败给电商，而是受累于宏观经济的低迷”，“电商后劲不足，用户最终还是要回归实体零售”，“O2O决战在线下，我们具有先天性优势，坐等风来”……魏源在大清朝危亡时期曾喊出要“师夷长技以制夷”，而你却连承认差距的勇气都没有，不得不说心态出了问题。

　　如果说实体零售最头疼的问题可以列一个名单的话，那么排第一的一定是房租压力。北京华冠商业经营股份有限公司总经理肖英表示，“现在房价基本都打着滚儿地涨。10年前租的店，一个店年租50万元，现在200万元。我们自己算账，这个店一年能不能多挣150万元，如果行，那就开”。

　　房租成本高的直接后果是关店及不开店。贾江红称，“在高租金成本下，行业里新鲜血液进不来，老店不愿意开新店，而城市在不断扩张，产生新需求谁来解决?”肖英说，“开店要对员工和老百姓负责，现在压力最大的是房价上涨，有时候经营企业不得不关店。”在企业经营人士看来，为应对租金成本上升，零售门店如果硬撑，最终老百姓的生活成本将会升高;如果关店，造成老百姓生活不便也是一种无奈。

　　“实体店已经不再像以前那样，只要有地方开店就有销售额，就会产生利润。”李燕川认为，目前零售商都在转型，被倒逼着研究顾客需求。北京老龄化趋势越来越明显，超市发大部分门店都开在社区周边，中老年顾客比较多，想要在原有的商品零售之外解决老年人就餐问题，但这一符合市场需求的举措实践起来却遭遇了不少困难。

　　李燕川介绍，超市里提供的是只需加热便可食用的快餐，但是按照相关规定，如果要做餐饮项目，审批条件之一是厨房面积至少占到营业区的一半以上。“一个店一共3000平方米，如果1000平方米做厨房，那改餐饮算了，还做什么超市。”李燕川认为，超市发是以生鲜配送为主，做差异化的经营没有感觉电商冲击有多大，但是如果不创新的话，企业很难发展。

　　翠微大厦总经理徐涛称，翠微超市也遇到了同样的状况。在他看来，现在还是用餐饮加工的相关法规条例去套用超市餐饮项目，但市场催生的新生事物需要新的法律去适应它。肖英认为，零售企业属于商务部管理，但是经营的餐饮项目却属于食药监部门负责，同时其他执照办理还需要工商部分参与，各个部门法规条例的设置都相对独立，导致商业企业在具体经营过程中受到各方面限制。

　　市场竞争是自由的，但是发展的边界也会受限于城市规划。与运营细节中遭遇到的限制相比，在商业规划上，相关政府部门管理还处于放手阶段。李燕川举例称，在北京超市发双榆树门店周边5公里内，有、物美、京客隆等四五家大卖场，对于周边居民来说，一共有2万平方米的商业零售，已经远远超出了需求，浪费社会资源;而对于海淀区较为偏远的地方，很少有企业主动去开店。“好的位置谁想开店就可以开，不好的位置政府补贴才有企业去开店。在网点布局上，政府应该管起来而不是放手。”

　　徐涛认为，商业网点布局其实是一个秩序管理问题，城市开发的规划和商业的规划结合起来，引导商业良性发展，能够避免企业重复竞争。在发达国家，按人口设置大店和小店是通行手段，开店甚至要征求周边居民的意见。以日本为例，1974年制定相关法律，根据大型店预定地区的商圈人口、当地大型店销售面积在零售业中所占比例、人口增加率、零售额变化、零售业分布状况等因素来判断是否可以开店，对于限制性区域，开店申请将得不到批准。

　　近年来，传统零售行业日子越来越难过，小到路边小店，大到连锁专卖、商超，关店潮不断上演，传统零售行业者遭遇前所未有的生存危机。与此同时，一场关于“实体商业还有没有未来”的讨论从未停歇，王建林与马云曾经为此摆下亿元赌局，实体店人慌慌不可终日……

　　全国实体服装店社群（联盟）主要发起人张国举认为，实体店的存在价值是无庸置疑的，实体店的未来取决于传统零售行业者的创新能力，在趋势倒逼下，实体零售行业唯有前进，敌对、保守至慢一点都会逃不出被淘汰的困局。

　　对于传统零售行业的生存危机，不少人将原因归咎于电商冲击与房租高企，在笔者看来这些只是表面现象，深层的原因其实正是互联网对传统事物的鞭策。曾有人撰文指出，互联网的本质就是一个信息流通，信息透明化，销售不对称，本质上来说任何互联网的领域理论上来说都会把一个市场迅速从一个多层次的，多元化的分割的很多的小市场，迅速给统一成一个在经济学上是一个完美的，透明的，完全竞争的，无摩擦的一个市场。互联网就在这个沙盘上，或者各种各样的技术进步，互联网就在不断的去抹平这个壁垒。

　　接着，作者举例指出，互联网完全竞争低摩擦造成一个结果，就是说如果我能够发现任何一个优势，比如我能作出一个东西，比别人的功能好一点，如果我能做出来一个产品比别人便宜20%，或者性能高20%，我就能迅速传导到整个市场，让所有的其他竞争者都活不下去。传统上我如果做一个东西比别人便宜20%，但是市场有三四五六七八个层级，那我这个20%的性能成本可能在经销商都被消化掉，或者我能在安徽获得一点优势，我在上海也打不下来。但是互联网本质上是可以放大我们创业公司创造的新优势，迅速把它传导到市场，让我们迅速占领市场份额。

　　是的，互联网正在把这个世界变得越来越平，传统零售行业越来越无利可逐。如果再将房租、员工、水电、市场管理费等成本考虑进去，可想而知，相比电商显得老态龙钟的实体店，想不死都难。当然，或许有人会说，我是做高端店的，我的客户很稳定，我活得很好，但我相信那只是眼前，互联网的信息利剑还没有插到你那里，危机来临的时候你不会拥有一个死忠客户。

　　商业是为逐利而存在的，无利可逐的时代正在到来，未来线下实体店也好，电商也好，大家究竟该怎样活下去？这注定是一个无法回避的生存课题！

　　我们可以将华为的成功归结为企业文化的成功，华为一直不上市，内部股份化带来强大的内生动力，使得能够像狼一样扑向全球市场；我们可以将顺丰的成功归结为服务的成功，它总能够为客户提供最快、最放心的高端服务；优步与滴滴的成功，可归结为租车行业资源的社会化整合支配能力，一个APP就可以轻松并且低成本搞定出行问题；如今，名创优品通过全球供应链的整合以及规模化运作，再次证明，世界没有最平，只有更平！

　　一边是世界变平，一边是寡头时代，各自为战、孤立无援注定溃不成军，小微、涣散的实体店唯有抱团合作、联盟创新！试想，马云、王健林、马化腾、李彥宏缺钱吗？他们都做那么大了，但是他们还在四处寻求合作，因为他们胸中有格局！作为面临严峻生存危机的实体店，若要想活下去、活得更好，抱团合作、联盟创新、全方位重构，可以说是必由之路。

　　正因如此，当知名服装人张国举先生在全国率先发起成立实体服装店社群（联盟）后，立即得到了全国各地大小实体服装店主的积极响应和拥护，短短两个月便聚合了服装店主近2000名，一个神秘的计划正在酝酿启动。如果你也是实体服装店主，或许能够在这个自治、共享、创新、破局的社群汲取营养并看到实体店的未来希望。

　　“快到年底了，走在街上，看着川流不息的人群，小偷哭了！无现金的生活，让他无从下手，现在几乎人人都不带现金出门，一切都靠手机支付，连买菜都不用现金，而且连手机也很难偷，走路吃饭都在看，时刻不离手。

　　例如：以盒马鲜生为代表的是一个“大超市+海鲜水果市场+餐饮店“的O2O新物种；无人超市、无人便利店，是没有收银员的大房子、小盒子，顾客自取商品自己付款；无人值守货架，是办公室人群只需要走最后10米就能买东西的便利店。

　　这些新零售的形式五花八门，靠谱不靠谱众说纷纭，但它们要么是阿里、腾讯这样的巨头企业重金进入，要么动辄拿到几十亿元风险投资。

　　无论何种形式的新零售，都有这样的共同点：它们所有的销售都是线上，同时又所有的销售都通过线下店面完成服务。它们无一不是“三化“管理：线上化、连锁化、数据化（无人化）。

　　可以预测，当前大量的传统店面将逐步进入一个困境：成本更高，顾客更少，直至“企业死亡”。因为O2O（线上线下一体化）与连锁化（销售终端品牌化），已是社会发展不可抯挡的实事，这一点上，传统店面不要抱有任何幻想。

　　——网上购物用各种促销刺激大众，线上下单正逐步成为所有人的购买习惯，这种惯性正在一点一点地把线下的消费者“侵蚀”掉。

　　——新零售在社区、在办公室、在车上，他让客户“不动嘴不动腿”，让距离短到极致，最大化满足了消费者的“懒”。

　　——基于全数据化的管理，新零售“最知客户心”，你喜欢什么，你什么时候需要，它全知道。极度个性化的客情，把客户紧紧地粘住再也不到传统店里去了。

　　——新零售连锁化特征，供应链、物流、运营全部高度集约化。上游企业给政策，价格能低到你已经亏本，他还能赚钱。

　　——消费者的品牌意识越来越强，店面的信任成本越来越高。最终，新零售用连锁品牌为品质背书，最终传统店面只能卖掉不赚钱“货”产品。

　　——新零售高度信息化指导产品优化，店面无库存也实现销售共享，而个体传统店面就向海洋里的小舟和孤岛。

　　——基于大规模大品牌，能直接培育市场，打造畅销的独家产品，销售数据化为资金方提供信用评估的依据，大资本、低成本支持。

　　新零售所用的“招数”，可能是传统店面闻所未闻的，甚至是眼看着一天天被淘汰却无法还击、无能为力。

　　“易酒批零”加盟店帮您立即实现：全部会员化、全部线上化、全部数据化、商圈O2O、支付电子化。

　　可是打过8折后，再恢复原价，顾客会说：“你上次都打八折了，要不还给我打八折吧。”当然不行啊，那怎么办？顾客就走呗，你不打八折，隔壁还七折呢！这样连续几天生意都不好，怎么办？干脆先甩货，七折！三次活动以后，顾客就开始等待折扣了，正价时根本没生意。于是活动持续做吧，结果形成恶性循环。

　　你说，“又不是我一个人扰乱市场啊，别人都在打折，我不打折我就没生意啊。”你难道没看过，在一些批发市场里，有不还价、不打折的零售店，生意最好？单价最贵的生意最好？大家都打折，你不打折，岂不是被顾客认为是品牌？岂不是被尊重。

　　你看到这里，估计肺都要气炸了吧？可事实就是如此。打折等于是吃未来的饭，打折三天，业绩可能稍微好一点，可是后面连续10天都会有所下降的。那你说，我不能一直打下去啊？告诉你，同一个活动，效果不会超过四天。

　　要知道，有很多顾客是希望他买过的东西不会贬值的，这就是你以前的忠实VIP。你伤了忠实VIP，却吸引了短暂的那些价格敏感型顾客。打折带来短暂的销售增长，实在得不偿失。

　　你可能会追问，那我不打折怎么办呢？当然不是单纯不打折就能有好生意的。你需要研究数据、专心做服务……或者学学做大单？不去研究那些高科技的技术，是不爱动脑子、不愿找方法的表现。

　　任何营销方法只会吸引一类顾客。你喜欢打折，就吸引价格敏感型顾客，让你认为是价格问题，于是走入价格的漩涡；你研究服务，VIP忠诚度就越来越高；你研究销售技巧，成交率和连带率就越来越高；你研究产品，时尚型顾客就越来越多……

　　那么，我们来看两种现象。在大超市里买菜，20.1元；在菜市场买菜，20.1元。请问，你是不是都会还价？可口可乐在超市里卖2块钱一听，自动贩卖机5块钱一听，麦当劳8块钱一杯，五星级酒店38块钱一杯。完全相同的品牌和产品，在不同的地方价格完全不同，请问，你会不会还价？

　　显然，你在菜市场里，如果价格20.1元，你会本能的来一句：“20块好吗？”，而在大超市里肯定不会；同样的可口可乐，不同的价格，你都不会还价。

　　所以，顾客会不会还价，跟顾客无关，只跟你的店铺有关。如果你的顾客爱还价，只因一个原因——你的店铺长的就像可以还价的店铺！

　　顾客爱还价的店：店铺的装修就像个杂货铺，店铺的陈列凌乱，卫生很糟糕，店铺的灯光昏暗，音乐很老土或者声音不合适。

　　顾客爱还价的店：顾客一进店，导购在玩手机，趴收银台，靠墙靠货架，坐在休息椅上，目光呆滞，面无表情，不化妆，穿着老土邋遢。

　　顾客不敢还价的店：顾客一进店，导购热情接待，或是正在忙碌于店铺的工作，穿着时尚得体，化淡妆，笑容甜美亲切，恰到好处的赞美顾客。

　　顾客爱还价的店：导购销售水平差，说话口气像地摊小店，心底里觉得顾客都是“坏人”，爱与顾客起争执，顾客退换货时处处刁难。

　　顾客不敢还价的店：导购销售水平好，说话口气专业而亲切，心底里觉得大多数人都是“好人”，从不与顾客起争执，能妥善处理好顾客的退换货与其他投诉。

　　市场再不好做，可是还是有不少品牌、不少店铺与去年同比在提升。一类人也只吸引一类人呢，你抱怨，就吸引抱怨；你探讨方法，就吸引喜欢和你一起探讨方法的同行哦。正能量的人，总是看到机会；负能量的人，总是看到问题。建议你，赶紧将打折刹车，把专业服务进行到底，不然你会越来越艰难。

　　我回复说这个想法行不通，因为太多失败案例，比如邻味网、比邻店、点点网、有宅网、一号便民站、家庭在线mi云超市、hello管家等。笔者亲身参与过以上某个项目，和十几家公司深入交流，还写了一篇文章“京东便利店O2O合作实践者看生死。”结论就是“网订店送”行不通，具体理由有如下几条：

　　：便利店客单价一般20元，送货来回一般15分钟，人力成本4元，送货成本占销售额20%，对于毛利只有20-30%的超市怎么承受？而且这还是理想情况，一般订单分布不均，如果要保障送货时效，则送货人力成本会更高。

　　便利店一般在社区出入口，每天数次经过，购物其实很方便。顾客对大部分商品需求并不迫切，顺路购买大都能满足需求。

　　很多社区超市本身提供电话送货上门的服务，这类服务比较灵活，对比较熟悉的顾客送货，门店有人的时候送货，毛利达到门槛送货。其实线上平台订货比电话订货麻烦，虽然能看到商品和价格，但不如电话订货方便。

　　电话订货无需上传商品，不管库存是否准确，但要实现线上平台订货，必须上传商品资料，必须保证库存准确，库存要准确就要出入库严格录单，要区分一品多码的商品，要打印条码纸，张贴无条码商品。而个体超市不愿做这些麻烦的工作。

　　李总并不在意我的劝阻，毅然辞掉搜房网百万年薪工作，开始店里客创业。到目前为止的成绩是入驻超市300家，绑定楼盘1000个，订单每日5000单，其中重点经营的10个网点平均单量超过100单。

　　这个数据让我很惊奇，之前还没有发现过单个网点线上订单每日超百。李总是如何做到了的，我们详细聊天后，总结成以下几点：

　　⑴重点针对办公楼盘：店里客订单多的网点主要针对办公楼送货，针对办公楼推广比较容易，上下班高峰在大厦门口推广，到每个公司前台推广。办公楼订单具有群体效应，只要有一个人尝试购物，经常会带动一批人。办公楼订单比较集中，平均每单送货成本较低。工作时间出门购物不方便，送货上门更有市场。

　　⑵虚实结合降低成本：实体店成本高，但本身有人流和推广力，虚拟线上便利店成本低，但需要耗费较高推广成本，店里客寻找两者平衡，虚实结合，用实体店做推广和形象，用更低成本的虚拟线上便利店满足更广范围用户需求。

　　⑶针对送货上门推出特色商品：店里客入驻商家能自己上传商品，店里客为重点合作网点提供一些特色商品，这很受用户欢迎。比如水果拼盘，办公用品，速食热饮，早餐代购等。

　　⑷移动端营销：实体店靠自然人流，线上店要靠建立与用户的触点培养消费习惯，移动端一定是关键。店里客巧用微信和微信群，很多人是因为群里都是本楼用户而加入，店里客的工作人员在群里配合对话，推荐一些爆款商品，经常能起到意想不到的效果。

　　⑸给惊喜：只有超过顾客预期，才可能把顾客发展成口碑宣传员，合作商为店里客提供各种小礼品，比如发光掏耳勺、可乐伸缩笔、整蛊小玩具、段子鼠标垫、电筒钥匙扣等让人印象深刻的小玩意，送订单时随机送小礼物，结果有段时间70%的新订单是因为顾客想要小礼物而来。

　　⑹灵活的送货政策：店里客没有规定统一的送货条件，每个网点可向顾客承诺不同的送货时间，起送门槛和送货费用，实际送货也是这样，根据订单密度和门店人力情况灵活调整送货条件，尽量平衡时限和每次送货单量，比如有的高效网点30分钟送货一次，每次送货5-10单，这大大降低配送成本。

　　⑺简单的系统：店里客的系统里内置了常见商品，入驻网点只需要输入条码就能确认在线上平台经营那些商品，库存不稳定的和无条码商品不上传到线上平台，如此让合作便利店感觉简单方便。

　　⑻拓展力：店里客借鉴搜房网拓展经验，培养榜样网点，起始阶段帮助网点地推起到关键作用。发展和维护中介门店在搜房网经营，和发展超市入驻店里客有很多共通的地方，同样要教会他们使用线上平台，如何利用线上平台创造价值。

　　⑼保密绝招：另外还有一些绝招，关于如何打通供应链，如何解决最后一公里配送，如何挖掘顾客价值，李总一再让我保密，所以本文就不透露了。

　　店里客这个项目颠覆了笔者的认知，之前一直认为超市“网订店送”行不通。但当细分服务对象，重构网点结构，优化场景，试错完善方法后，产生了惊人的效果。

　　就像“饿了么”其实09年就成立，在获得融资前苦干积累，上月最新获得3.5亿美金融资。很多事情不是不可行，而是时机未到，比如收入水平、消费观念、网购人群比例、移动端普及率等都和项目成败相关。正好站在风口前很难，但提前站在风口处，积累优化，等到风气时，自然比别人飞的更高。

　　张陈勇上月写了篇文章“网上超市新玩法 家庭批发囤货平台”也和店里客有类似逻辑，全面满足用户购物的网上超市很难成功，但如果聚焦到家庭囤货购物这个细分需求上，网上超市就能玩出新花样。

　　店里客为社区超市建立平台，开拓虚拟网点，自己是平台建设者和运营指导者的身份。社区001和大型超市合作，自己承担跑腿送货的角色。一号店自建仓库，线上网站覆盖数个城市，定位大型网上超市平台。多客多米和hello管家自建仓库和线上平台，只覆盖小区域，定位成社区快送电商。

　　每种定位孰优孰劣，很难用一篇文章分析透彻，真正的颠覆者只有深入其中，在实践中找到成功的路径，李总还有很多想法等待实践试错，对店里客的定位是从超市商品送货入手，最终建立O2O大平台，满足小区域用户的综合需求。第一步做出成绩，未必代表未来也能成功，但这种

　　目前便利店的示范国家非美国和日本莫属，最早的便利店概念是诞生于美国，它的定位更多是商超的补充。

　　便利店之所以为便利店，商品的便利性是最关键的，比如在店门口，美国的便利店会放热狗，汉堡等即食产品，中国也不过是换成了关东煮，包子等。

　　这3种管理模式代表了便利店物流体系进化的3种阶段，需要通过复购率，商品动销率，停留时间，客流结构变化等100多项数据，才能真正决定使用哪种模式，稍有差池，就是资金流的万劫不复。

　　直营or加盟？这是所有连锁机构都不得不面对的西西弗斯魔咒。就像京东，一直宣称要直营保证品质，后来还不是开放了第三方商家入驻，既当裁判员，又当运动员。

　　管理好加盟商，是便利店集团绝对要迈过去的一道大坎。不论是什么连锁机构，品牌总公司都绝对会开放加盟，这样可以将人员与房租两个支出大头的资金风险甩给加盟商，降低管理和投入风险。

　　说起来现在的中国处于便利店极度不饱和状态，便利店处在风口浪尖，导致一大票创业者们把O2O的灵魂套上“消费升级”的画皮群魔乱舞，他们看过一些简单的实体店资料，听过一些专家课程，为自己踩中了「风口」而沾沾自喜，殊不知：便利店不是标品，而是最令人头痛的非标品。