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信息就是生命！本站　　7-Eleven特别重视信息系统的完善，因为就算你有了店铺、有人帮你生产、有足够的人手，但是你不知道应该卖什么、怎么卖、卖多少量、卖给谁、准备在充分也白搭

　　7-Eleven特别重视信息系统的完善，因为就算你有了店铺、有人帮你生产、有足够的人手，但是你不知道应该卖什么、怎么卖、卖多少量、卖给谁、准备在充分也白搭。

　　零售业有一种说法，“世界上只有两家便利店、一个是7-11（7-Eleven）、另一个是其他便利店。”

　　7-11（7-Eleven）是日本零售业巨头，全球最大的连锁便利店集团。发展至今，7-Eleven的店铺遍布全世界的17个国家和地区，拥有66043家门店。其中，日本市场就有20337家、中国市场有2630家门店，还有地区占据了5245家门店。在便利店乃至线已成为零售标杆、也被业界称为便利店之王。

　　2007年，7-Eleven推出Seven Premium品牌，包括冷藏食品、常温食品、零食饮料和日用品等。到2010年，该品牌累计开发的SKU达到1100种。之后、7-Eleven针对不同品类和客户群、又陆续推出Seven Gold、Seven Life style等子品牌，涵盖高端食品、咖啡和化妆品等。是日本最大的便利店自有品牌。

　　自有品牌是从产品开发到销售、整个过程都要涉及，背后是强大的供应链掌控能力。7-Eleven采用联合开发的模式，由于具备强大的销售网络、7-Eleven在供应链中处于强势地位，其研发负责人跟原材料、设备供应商和制造商等合作方共同组建项目团队，共享技术和信息，共同推进消费者需求调研、口味评估和市场验证等多项环节，发挥协同效应，保证7-Eleven对供应链和产品品质的掌控、压低了原材料采购等也节省生产成本，提升了商品的毛利，并形成了差异化竞争和品牌效应。

　　7-Eleven凭借对消费者需求的洞察和整合供应链的能力，开发以鲜食为主的自有产品。因为每个人的需求都有细微差异，7-Eleven可以根据消费者的需求去开发很多差异化的商品、去满足消费者的需求。

　　从商品的角度，在于7-Eleven拥有强大的自有品牌和鲜食产品开发能力。便利店商品以快消食品和日用品为主，其中食品扮演很重要的角色。具备良好品质且方便食用的便当、面包、三明治、关东煮等鲜食，是吸引消费者进入便利店消费的主要卖点。

　　7-Eleven的开发也以鲜食类商品为主，与7-Eleven合作的180家加工厂家中，有160多家使用专有的原材料和食谱，专门为7-Eleven生产便当、饭团和三明治等产品。这一类鲜食商品的毛利最为丰厚，零售便利店中鲜食类商品的占比较大，整个店的效益最为好。7-Eleven总部提供的SKU约有5000种，单个门店售卖的SKU约为2900种，其中自有品牌占比在60%左右，而食品的销售额占70%。

　　很多人理解的信息系统只是一套管理软件，但实际上，在整个链条中，这套信息系统打通了从终端门店到上游厂商的每一个环节。

　　对于传统便利店连锁而言，供货商对货物加价然后卖给加盟商。但是，在7-Eleven的系统中，所有的加盟店都被信息系统所覆盖，没有中间环节，采购直接对接厂商，没有任何加价。如此一来，便实现了整个供应链体系的最强竞争力。

　　例如，随着温度变化，不同商品的销量此消彼长，只有通过长期数据积累才能准确把握变化趋势。另外，7-Eleven很重视天气信息，因为快餐、饭团等食品的销量受天气的影响很大。为此，信息系统每天都为门店推送5次天气信息预告，并按照相应参数推荐相关商品的订货量。鲜食的订货需求可以实时共享给供应商，便于安排生产。

　　对庞大的门店网络实行单品管理，依靠的是自主开发的信息系统。该系统包含了销售终端、订货系统等不同模块，连接了门店、总部、配送中心和供应商，具备数据收集、数据分析和数据共享等功能，为门店提供全面的订货信息服务，实现门店的信息化赋能。

　　单品管理，是指以单个SKU为单位进行成本和销售业绩管理。便利店营业面积较小，而且保质期短的鲜食占很重，一旦备货不合理，容易造成大量损耗，商品缺货也会损失销量和影响客户体验。因此，单品管理的直接目标，是做到商品不缺货和滞销品及时下架，以保证运营效率和顾客满意度，从而提升销售额，降低商品损耗成本。为达成这一目标，需要通过信息系统掌握准确全面的单品销售数据，并进行有效分析。

　　店员在收银时，必须通过销售终端录入商品类型、消费时间、顾客性别年龄甚至天气等信息。通过这些数据，分析单品销量及影响因素，经过反复验证，掌握消费者需求变化规律，从而预测单品销量、进行合理备货。

　　从第一次系统开发到第六次系统开发，其硬件、软件都是采用原创开发的。其他还有许多新开发的内容及日本首先投入应用的系统部分，并且不断推进，使其能够转用在零售业、流通业、服务业领域。第一次系统的开发和实现过程，在各种意义上可以说是7-Eleven的业务改革与系统构建的原点。

　　7-Eleven重视对服务业的开发，是在1990年代后半期，尤其是在把第5次综合信息系统改革的目的定为“通过开放性系统经营基础设施的革新”之后将必要而且实现可能性高的IT作为首先考虑的问题。将业务需求和IT技术优势进行彻底地相互融合，仔细研究技术上的可能性、成本和服务水平，同时进行系统的设计。通过这次的业务系统重建及以此为基础的服务事业的开发成为现实。同时也明确了IT部门的职责就是通过活用IT技术来对公司运营提出相匹配的解决方案。

　　三大核心竞争力之所以可以使7-Eleven所向披靡，与其的零售逻辑是分不开的，7-Eleven认为新零售最多是一个概念，不存在实质上的新零售。零售这个古老的行业一直存在，也一直随着时代的变迁而演进。

　　从日本的发展经验来看，电商和便利店之间，阶段性地呈现此消彼长关系，但近期又开始融合，很难说谁一定比谁更先进。以日本为例，乐天电商一开始发展迅猛，像7-Eleven这样的便利店连锁，曾和中国的许多零售企业一样感到焦虑。但是，7-Eleven利用强大的根基，凭借自身对供应链的掌控，做了很多自我创新，进而遏制住了乐天的发展势头。后来，乐天在日本的发展势头并不如淘宝在中国迅猛，因为7-Eleven这样的便利店非常强大。

　　具体来说，7-Eleven、罗森、全家三大便利店零售企业，占全日本便利店数量的80%-90%，他们不需要通过专门的咨询公司去做市场调研，他们已经触及到了日本零售最核心的数据。仅仅是7-Eleven一年进店就有70亿人次，按照每人一周2次进店计算，日本每年有7000万人造访过7-Eleven门店。对于第一大零售企业来说，他们几乎能够触及到所有的消费者，把所有顾客数据列出来就是最全的零售大数据。

　　他们也会有很多自有品牌，属于贴牌商品。贴牌商品从一开始就有庞大数据的支持，有自己的渠道和供应链，不需要额外的市场调研和推广费用，所有终端都是其推广点，所以能够将成本控制在最低，从而以更高的性价比去销售。在这层意义上，这些零售巨头已经实现了F2C（从工厂到消费者）。

　　1978年就进入7-Eleven集团工作。在任职的近30年时间里，曾任常务董事、信息系统总部部长。推进了SCM（供应链管理）、DCM（需求链管理）全领域内的一体化改革。同时，还启动推进了美国7-Eleven重建业务及系统改革与ATM事业、电子商务事业以及中国7-11创建做出了巨大的贡献。