蓝绿双城:游走在房地产存量、变量与增量市场中的“啄木鸟”
100天前,蓝绿双城悄然完成新一轮总部组织架构变革。此前,多个平行业务部门相继合并,最终仅剩投资发展中心与生产中心。
据一位接近蓝绿双城的人士透露,创始人曹舟南早在成立蓝绿双城之初,便提出向制造业学习搭建组织架构,投拓部门对应“接单”,生产部门负责“制造”。
今年6月底,伴随着部分房企“暴雷”,存在债务、管理等问题的存量项目短时间形成变量市场,而国有企业成为增量市场主力军的趋势更加明显,城市发展基金、房地产发展基金、REITs等直接投资将成为新兴力量,整体呈现存量、变量与增量市场共存的状态。
同一时间,蓝绿双城在存量、变量市场中获取项目的机会增多,这场名为“啄木鸟计划”的组织架构变革,在100天内迅速完成。
做变量资产管理,先调整内部管理
“如果内部管理不到位、不领先,外部加入的资源越多,则公司的风险越大。”这是曹舟南多年来始终坚持的企业管理基调。
为迅速适应当下房地产存量、变量与增量市场多样、高频次的需求,蓝绿双城先从内部管理主动求变。
“后台整体扁平化,把原来房地产开发链条上的多个业务组合,把产品中心、营销中心、服务中心组合成大的生产中心,并模块化对外输出。”11月1日,在“2021蓝绿双城第三届共建者研讨大会”上,蓝绿双城控股有限公司副董事长顾建明介绍称,有的变量项目要解决销售问题,有的变量项目解决工程建设问题,有的解决财务和税收问题,为此,蓝绿双城内部为适应不同阶段项目的需要模块化。
整合内部职能部门的同时,蓝绿双城构建新的岗位“共建师”。
据悉,“共建师”由专业的法务、财务、金融等相关的专业人员构成核心主体,辅以开发的销售、工程、设计、成本等专业人员。形象的称为啄木鸟医生,可以到每个项目飞行检查,解决问题,后台进行和议,拿出方案。
上述接近蓝绿双城人士告诉记者,“通常六至八个共建师形成小组,对项目进行研判,三天左右出初步报告,15天内出整体报告。”
“应需而变,应变而变。唯有主动拥抱变革,方能逆势而上。”在曹舟南看来,如何能够在“变量”、“存量”和“增量”的竞争中脱颖而出,关键在于以“专业资产管理人”的定位,助力金融与地产共建良性关系。
专注落地端 “双GP”模式拥抱国企
依托扁平化管理与共建师小组,近三个月来,围绕主流金融机构的存量业务,蓝绿双城在全国针对了数十个项目的实地调研与策略研判,并基本形成了以项目“诊断咨询、专业监管、管理置换、联合重组”层层递进的全新业务模式。
诊断咨询,针对项目投前与投后两个环节,提供诊断咨询。在项目投资前,提供项目专业可行性研判和决策依据;在投资后,提供开发里程碑节点的风险预警和经营预案,支持项目董事、监事、管理层和资产管理人更好地发挥监管作用。
专业监管,在诊断咨询基础上,确保财务合规的同时,提供经营预警、专业审计以及全景预控等方面的专业监管服务,搭建投资人与操盘方的管理桥梁。
管理置换,针对问题存量项目,提供管理置换,更替品牌与操盘团队,重新组织开发资源,完成后续开发,并在确保项目交付的基础上力争开发增值,保障投资人安全退出。
重组收购,针对需要续投的存量项目,提供续投资金,并投入新品牌,重新组建操盘团队,完成项目后续开发;针对增量项目,联合金融机构进行跟投共建。
近几个月以来没日没夜在跑项目,研究新的商业模式和盈利模式,曹舟南称,这是创业三年令他最高兴的两件事之一。
另一件则是,未来增量市场,利用“双GP(普通合伙人泛指股权投资基金的管理机构或自然人)”模式,蓝绿双城做自己的老本行——落地端,仍大有可为。
“双GP模式,实际上讲的是把前端的投资功能还给了专业投资人。就是他做前端的资金端的GP。我们做落地端操盘端的GP。”曹舟南进一步解释道,“未来房地产新的增量的投资主体最大可能会以国有为主体,投资与开发将分离,更多落地的开发端还是民营,我们可能会跟前端的投资、资产持有人、投资人,央企、国企进行双循环合作,投资由他来完成,我们来做后端的落地端。”
规模要与ROE正相关
做房地产行业资产管理公司
创业三年,团队上上下下,殚精竭虑,很拼。曹舟南也给了自己与蓝绿双城打出了80分。
经历了首年的开创与汇集、次年的梳理与规划,进入第三个经营年度,蓝绿双城的关键词转换为“扎实与应变”。
应变,即针对行业需求变化所调整的“啄木鸟”的计划;扎实则体现在蓝绿双城三年来高质量的发展上。
数据显示,截至目前,三年其累计签约项目83个,已进入全国18省40余重点城市,签约合作货值超2000亿元。
与此同时,产业板块和服务板块,今年也得到了实质性的落地和发展。其中,蓝绿双城已有三个产业基地。生活服务板块,实现了25个项目的签约,管理面积达到74万平米。同时,其所倡导的“双开发”科技开发层面在旗下多个样板项目得到了呈现和落地。
据一位接近蓝绿双城的人士透露,在今年曹舟南便在内部制定了“1135冲刺计划”,即今年销售目标达100亿元,累计签约项目100个;按照规划隔一年,销售规模300亿元,再一年达元500亿规模,三到五年达到行业中等规模的管理企业。
在曹舟南看来,销售规模重不重要?也重要,但不是最重要,“我坚持认为,规模要和ROE要正相关。如果说你ROE达不到应有的水平,拼命的一味的追求所谓的规模,我个人认为那是背道而驰。”
以“创造更加美好的生活”为宗旨,定位于房地产行业资产管理公司,夯实品质根基,落地服务体系,具备全产业链专业能力,携手央企、地方国企、金融机构等,立足存量市场,精选增量项目,探索变量业务,特别是从资本、产业、供方、同行、客户五个层面共建事业生态,曹舟南与他的蓝绿双城构建“共建师”队伍和“模块化”组合,深化投前咨询、投后专业监管、共建管理置换、重组收购、开发运维等系统服务,提供资产管理综合解决方案,推动房地产价值链重构,促进行业高质量发展。
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- 编辑:刘柳
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