如何理解雷军的商业思想

互联网实验室创始人 方兴东

小米绝对是个异类，不像华为、联想等传统的IT物种，也不像互联网领域BAT类的物种，更不像海尔、格力等传统制造业的物种。看懂小米和雷军，是个挑战。加上近期小米也开始挑战策略，布局线下，回归传统，说明内外压力之下，小米对自己实际上也不够确信。

春节前，雷军邀请我去小米坐坐。一个多小时的聊天，雷军依然热情地给我展示他的各种产品，如数家珍。整个办公环境热闹而富有朝气，并没有媒体唱衰的那种低迷，当然明显多了一份紧迫感。离开时候，包里沉甸甸地多了雷军热情推荐的小米插线板、充电宝等家什。整体感觉是，小米不会像过去那样继续火箭般的飞翔，但也不会像悲观者想象的那么轰然倒塌。熬夜的疲惫痕迹浓重，但是雷军信心和底气没减。迄今，真正懂小米奥妙的人很少。而我最担心的就是雷军自己，会不会迫于形势，动摇甚至放弃自己最初的商业思想和信念。我并不希望小米真的变成了新一代的“义乌小商品”，去急于变革琳琅满目的新国货。也不希望真正像雷军所想的变成一个中国的索尼。如今，索尼都已经没落了，再去变成下一个索尼还有什么未来？我只是希望小米不要丢失它自己的灵魂：继续倡导并实践自己前瞻性和开创性的新商业思想。

其实到今天，当小米真正走下神坛，真正看懂雷军模式的真谛，可能反而恰是时候。几年来，我一直想写完这组雷军的文章，但是一直没有动手。因为我认为，雷军的宏图大业真正完成需要基本的时间窗口，直到现在我也认为，雷军要是再有两年时间，就可能一鼓作气，大功告成了。可惜，在2015年，华为智能手机的崛起，提前终止了小米不可思议的高速增长。增长是神奇的灵丹妙药，可以掩盖发展中的各种问题。高增长一旦停止，雷军就不得不回到凡间，为各种乱七八糟的俗事杂事所分心，甚至焦头烂额。

今天的雷军正面临一个拐点，我想还是要写写。过去，因为热闹和喧嚣，人们更多关注外在和虚浮的东西：比如融资额度、雷军的财富榜排名，以及各种八卦传闻和舞台的聚光灯。反而少有人去透视小米崛起的内在逻辑和真正内涵。小米的商业思想其实别有奥妙，并不复杂，而且有越想越奇妙之处：不管你是竞争对手，还是各行各业的企业家，还是互联网的创业者，甚至一个社会观察者，都可以从小米的模式中找到自己未来之路。因为事实上它为我们这个世界的未来提供了一整套通用性的新商业思想。

雷军的伟大之处在于以一己之力，趟出了全球商业史上的第三条道路：当人们在现实空间和网络空间瞻前顾后，患得患失，进退两难的时候，雷军指出了两者之间如何取舍和如何权衡的融合之道！当整个人类社会从现实空间向网络空间大规模迁徙的过程中，他敏锐而前瞻性地实践了一整套完全不同于传统商业，也不同于之前基于互联网的新商业思想。这一条融合与折中的道路，正是我们未来每一个人、每一个企业、每一个国家都将要达到的，并将长期习惯的生存与发展的新常态。我认为雷军的商业思想应该称为网络空间思维，而不是互联网思维。互联网思维的确存在，但是主要适用于相对纯粹的互联网行业，削足适履用于很多领域反而可能有害。而网络空间思维适用于所有一切领域，因为网络空间是我们整个时代的基本背景。

粗粗看起来，小米模式比传统更互联网，比互联网更传统；比硬件更互联网，比互联网更硬件；比中国更美国，比美国更中国。这里面的诸多矛盾和纠结，是真切的，也是长期的。因为人类商业活动的主战场，从现实空间转向网络空间，这种全新战场的大转移，是缓慢的，循序渐进，也是非常痛苦迷惘的。雷军的伟大之处就在于，他自觉不自觉地比我们的社会进展大大提前，并且亲力亲为实践了一整套的新商业逻辑：激进和彻底地将商业构建在网络空间，而毅然舍弃现实空间的诸多资源，从产品、营销、管理、生产和最终的销售，全方位尝试和实施，而且效果奇佳。

雷军商业思想的核心可以大致总结为三点：1。新空间观。以网络空间而不再是现实空间为基础，重构整个商业逻辑。2。新重点。以实时动态的用户运行而不是传统的产品与服务为商业模式的战略重心。3。新手段。以大规模用户的即时互动和实时动态的大数据构成商业运营的基础。上述三点是未来各行各业，乃至所有领域都将遵循的演进方向。当然这是漫长而痛苦的迁徙过程。而只有雷军激进而彻底地一步到位，先行先试。也就是说，以后你不管是买包子，炼钢铁，还是做互联网，你只需要问自己一个问题：你能否实时动态地了解你所有用户，他们当下的特性和行为特征吗？你的回答是“可以”，那要恭喜你进入新时代。如果你的回答是“不能”，那么，你依然还是传统企业。这一个问题就可以分出真正的新旧。无论是云计算、大数据，还是互联网+，各种新技术、新应用、新理念，最终都是为了解决上述这一个核心问题。

作为一位伟大的开创者，重要的并不是个人商业实践最终的成败（当然财富的多寡很影响势利的大众的舆论与评说），而是基于他创新思想所开拓的道路和模式究竟具备多大的原创性，究竟在多大程度上的预示并代表了大势所趋，尤其是看未来多少人的可模仿性和追随性。这些才是衡量价值的关键。而小米模式的开拓性、标志性、普适性和代表性，最终都将被时间所证明，成为未来大家共同遵循的标准模式。当然，如果小米能够走向商业上的大成功，小米本身就是雷军新商业思想最具有说服力的代表作，是更理想的状态。思想和商业两者相辅相成，最完美不过。但是，思想成功，而商业实践不成功，其实也不差。毕竟一家公司的成败，而一套思想的普及，社会价值完全是两个不同级别的。

那么，我们如何看待小米模式的伟大之处。目前，雷军的商业思想还是主要来源于实践，而且实践远远大于理论。我不认为雷军自身已经有一整套的理念和思想体系。更多的理念还在于他个人不自觉的领悟和信念之中。但是，已经内核与轮廓初步具备。换一个角度，即使雷军的商业思想本身，就已然树立起来，具有独树一帜的开创性。如果，他基于自己的理论而成就一个同样伟大的公司，那么，这就是更加了不起了。

雷军商业思想与商业实践我们有时候必须结合一体，有时候又得分开。思想与模式的核心就是顺利网络空间主导的一个新时代到来，具有普遍性意义。这个新时代就是整个人类社会进入网络空间与现实空间两位一体，但是网络空间又超越现实空间，并且主导现实空间。

首先，这种商业思想与模式与我们数百年纯粹以现实空间为基础的传统商业构成了根本性的差异。其次，与谷歌、Facebook和中国BAT等基于相对纯粹的网络空间的新兴网络模式又有很大的不同。再者，它也不是网络模式与传统模式的简单融合，而是有主有次，有先有后，有物理反应有化学反应，有继承也有颠覆。要概述清楚，需要理论上的超高智慧和极大努力。

雷军商业思想的独特性究竟在哪？听听雷军自己深入浅出的说法：“可能因为小米第一家做，第一家告诉你硬件也能建平台。一般我们只看到腾讯、百度、Google、Facebook建了不少平台，最后小米发现的核心模式就是手机本身做好了就是一个互联网平台，而且是一个巨大规模的互联网平台。”

小米难以被人们更好理解的原因在于，因为构成大众的我们依然置身在现实空间。以现实空间的视角和经验，去看真正未来主导的网络空间，如果不具备强大的穿越能力，是不可能真正理解和体会。小米模式最核心的一点就是其新的空间观，也就是基于网络空间的商业模式。传统智能手机的商业模式主要依靠的是一次性的销售。而基于网络空间的商业模式，智能手机是用户联接和出入网络空间的入口。所以，商业模式的核心不在于产品的销售数量本身，而在于如何长期经营使用智能手机的用户群体。实时互动的用户群体成为整个商业模式的重中之重。只是，在商业重点和利润重点之间，目前还存在着巨大的鸿沟。如何跨越鸿沟，是雷军面临的最现实挑战。只要有足够的时间跨过鸿沟，雷军将豁然开朗，一马平川。

如今，苹果iPhone年销量2亿多台，总量超过10亿台，但是其平台真正的建立不是依靠硬件产品，而是依靠操作系统iOS与应用商店，实时动态地锁定用户在网络空间的行为，并且逐渐创造和挖掘用户更多价值的商业模式。之前，诺基亚蝉联10多年的销量冠军，其中就诺基亚1110的销量记录，该机于2005年上市，全球范围内累积销售2亿五千万台，却根本没有建立起来任何平台，而很快兵败如山倒。三星在智能手机领域，销量比苹果还高，2014年超过3亿台，累计数量更超苹果，但是迄今没有任何平台的迹象。这些几乎是小米销量数倍，乃至数量极高的企业，没能凭借硬件打造出平台。为什么小米就可以？这也是雷军商业思想最根本的突破之处。

我们看看小米与联想和华为的差异究竟在哪，可能最好的参照就是看各自最骄傲、最标榜自己的是什么：杨元庆会说，联想的市场占有率多少，出货量跑赢整个市场；余承东会说，华为手机全球出货量多少，利润多少亿美金。而雷军的说法，可能完全不同，看看雷军对《华尔街日报》采访的话语：“今天在中国有1.3亿人用小米手机，涉及到人口的10%，而且这些人全部是年轻人，我可能在年轻人中占到20%甚至25%的影响力，所以，你无论是看电影、听音乐、看书看新闻都是小米提供的。我们是不是一个巨大的内容渠道？这么多人不仅仅通过电视盒子看我们的内容，通过手机平板也在看我们的内容，你看我们做了多少，新闻，看书，音乐，电影，游戏全部覆盖了。小米每个用户每天点屏幕115次，平均我的用户用手机4个半小时。” 也就是说，不是智能手机产品，而是智能手机所“网络”的用户，才是雷军真正经营的重点！这就是彼此商业思想的差异，也代表现实空间和网络空间的两个境界之别。

一言以蔽之，雷军霸业的大功告成，首先在于如何汇聚10亿级的全球用户，所以除了智能手机，小米手环、路由器等等无所不用其极；其次，在于基于用户运营的价值形成和价值创造，这个远比简单把用户汇聚起来更加高难度，需要更长时间的培育和积累。所以，雷军最需要的是更多的时间和更长久的试验。可惜，华为智能手机的快速崛起并包抄，一下子让他本来一骑绝尘的时间和空间迅速被挤压。但是即使如此，我们依然认为，从新商业思想的道法术三个层次来看，华为手机目前打通了术与法的层次，而还没有在最高的道层面完成部署。而只有雷军真正在道的层面彻底贯通了。因为，目前华为手机的战略重点依然还是在产品和技术本身，而不是用户群体。但是，可以相信，随着华为手机在全球的高歌猛进，商业模式的升华也是可以期许的。

只要雷军自己不乱，挺得过慢下来的严峻考验，不出昏招，不自己半途而废，就不一定是坏事。唯一警惕的误区就是：偏离自己的专注，动摇自己的商业思想！

雷军可能更得感谢余承东，小米遭遇了如此强劲对手的狙击，是坏事，也更可能是好事。雷军和小米第一次可以从容，从长计议了。而且，原来被小米惊吓而激发起来的竞争对手，也会因此放松警惕，不再全力群殴和围剿。在更加被人漠视和忽视的情况下，雷军反而可以重新获得宝贵的时间和空间，进一步系统地完善其商业思想和商业模式。

当然，新思想的成功，与新商业的成功，往往是两套逻辑，两条路径。雷军想一举两得，两者兼顾，这是诱惑，也是陷阱。如果两者不能兼得，非要两者选一，雷军很可能会选择商业上的成功，而我更期望看到雷军新的商业思想的成功。今天，雷军面临的压力将不断挤压他抉择的余地。所以，我希望不仅仅大家更多理解小米的价值，更希望雷军不要迷失在自己开辟的道路之上。