长文解读中国电信和联通究竟该如何“抱团取暖”？

　　摘要： “五项战略合作原则”出现在中国的通信行业，在某种意义上意味着电信运营商转型的彻底失败，当然，纵观全球，或许严格意义上的运营商转型成功者也屈指可数，我们并不能对中国的运营商寄予不切实际的期望。

　　注：2016年1月13日，中国电信和中国联通在北京举行了深度战略合作的签约仪式，双方计划在网络共建共享、丰富终端品类、联合境外运营商等五个方面开展合作。那么，这两大运营商为什么要合作?合作是否能带来一些实质性意义?对于整个电信行业而言，这次合作或许意味着运营商转型失败，行业竞争重回管道业务。来看看钛媒体作者的独家解读：

　　最好的时间窗

　　对始终处于“友商“阴影下的中国电信和中国联通来说，在此时此刻签署五项战略合作”协议，应该是最好的时间窗口，也是最为迫切的时间窗口。

　　“最好”这个词你可以有很多解读，但是你不能否认的是双方在“经营理念上”上拥有着“同一个管理者”，对中国电信而言，鉴于王晓初先生刚刚离开，其主政十年留下的痕迹和余温还没有散去，文化、组织结构、战略方向、甚至员工的心理感情，都还继续维系，曾经短暂主政中国电信的前中国联通高管也尚未给这个百年国企留下太多印记。

　　中国联通在迎来王晓初先生之后，也对其带领自己走出困境多有期许，而凭借个人良好的业内口碑和打造的公众形象，以及在主政中国联通短暂的时间内诸多华丽而优雅的动作，王也赢得了中国联通从高层到基层很多的人的心。

　　人心，是的，愈是高层的管理者，愈是需要以人心背向指引自己的行为，这是中国联通与中国电信能够“战略合作”的基础。

　　当然，对中国电信的管理者杨杰先生而言，或者对中国电信的管理层而言，并没有充分的理由拒绝老领导抛过来的橄榄枝，毕竟在用尽浑身解数之后还是只能眼睁睁看着对手一骑绝尘，与老领导治下的中国联通合作，“说不定他就是能治病的腰呢?”。而从另一个角度，共享和开放也是在当前中国政治话语体系中被积极鼓励的事情，至少发改委或者工商总局的反垄断部门无话可说，国资委更是不好说什么。

　　当然，中国电信与中国联通的战略合作也是“最为迫切”的时间窗口，无论是网络建设、用户规模、4G用户转化速度、利润、营收的各项指标的表现来看，在过去的2015年，可以说其们“历史上最困难的一年”，而如果不能有新的结构性变化，2016年或许继续是“历史上最困难的一年”。

　　迫切而隐秘猜测还在于这两家公司的管理层，都需要在短时间内向外界证明自己，多年不变的行业高管换防模式，或许更为高层的管理者也对这个拥有大巴现金流，又无时无刻不出在风口浪尖的行业抱有出现“新变化”的期许?

　　如若不是，你又如何解释中国铁塔公司的横空出现呢?

　　形式和象征的价值

　　“战略合作五项原则”的形式和象征意义远大于实质。

　　中国联通或许在小心翼翼的照顾中国电信的情绪，五项战略合作协议的签署，把地点放在了中国电信的总部大楼。而没有选择在第三方酒店，王晓初先生亲自登门，而中国电信一众高管亲迎。

　　一个回老家省亲、一个开门迎客，各种中国式的利益和小心翼翼，或许你可以有更多解读。

　　“战略合作五项原则”中，推动全网通终端和网络共享共建是双方早已经达成的内容，是次只不过是重新在更高的层面强调一次。就全网通终端产业推动而言，其实中国电信和中国联通也并没把友商排除在外，因为“推动成为国家标准上”，也不可能把友商排除。

　　进一步而言，运营商在整个产业链的中心地位正在迅速削弱，对终端的影响减弱，如果仅仅是在功能规范层面和标准层面达成一致，没有利益的驱动，其实质效果也上不能做乐观预期。

　　按照三大运营商的公开数据，中国电信和中国联通在终端领域的投入大约是在600亿元左右，其友商则在1200亿左右，这不是一个量级的比较。

　　至于网络的共享共建，自铁塔之后，本来也是在情理之中的事情，但是这并不能被理解为双方彼此的用户可以像使用自己网络一样使用对方的网络。话说的白一点，就是当一个地方如果中国联通没有覆盖或者网络质量不好，用户也不可能切换到中国电信的网络上。

　　至于在机房、传输等方面的共享共建合作，只不过是在铁塔公司的基础上，再一次做一点延伸性的工作，至于在多大程度能够解决网络质量问题，本质上还是取决于铁塔公司的选址和建设铁塔的效能上。

　　一个不容否认的事实是，站址资源最为丰富的依然是中国移动。

　　应急通信的合作其实无关宏旨，特定场景下的特定需求，这是你的责任和义务。

　　不过笔者对“五项战略合作原则”中有关创新和国际业务的合作，则持有乐观的看法，在主政中国电信期间，王晓初显示就在创新业务及与创新有关的组织、资本层面颇为令人赞许，其提出的控股而不经营，所有权与经营权分离的理念被很多人认为比较超前。

　　考虑到双方在创新孵化、新业务投资、移动互联网业务创新方便都已经出具格局，那么在资本、用户、渠道、数据等多个维度的共享和合作可能会更为现实。毕竟与主营业务领域相比，在创新领域运营商面临的主要竞争对手是互联网公司，合作的收益远远大于竞争，而不是相反。

　　“五项战略合作原则”还提及要加强双方的互联互通，以提升用户的体验，由于历史原因，在固网宽带领域北联通南电信的既成事实的格局，互联互通的体验问题，即创造为数不少的在内容分发领域的上市公司，却也一直为用户、媒体、友商，甚至监管层，颇为头疼。

　　时至今日，中国电信的固网宽带用户已经超过1亿，中国联通也超过了6000万，就出口带宽、网络规模、用户规模而言，互联网互通的合作看上去更像是中国联通对中国电信需要更多一点，不过考虑到在移动业务领域中国联通的比较优势，中国电信恐怕也并不是对中国联通无所求。

　　就商业而言，纯粹的雷锋毕竟不现实。

　　但是五项战略合作原则，就目前而言，还大多停留在高层之间的共同认知和方向性领域性的框架层面，这是一种形式的安排，实质性的内容落地还有很长的路。

　　曹营在哪里?

　　“五项战略合作原则”在业内一般都被解读为“蜀吴”联合抗“曹”。

　　历史并不是完全眷顾曹营，至少在3G时代，客观的说，中国电信和中国联通曾经拥有并非是“稍纵即逝”的机会，如果当时抓住了为其6年以上的黄金时间窗口，至少任何单独一家都可能拥有与友商平起平坐的资本。

　　这种资本在今天的表现可能是利润的份额比例、4G新增市场的份额，至少是不会出现几近坍塌式的用户流失的现象。

　　而今之计，迫在眉睫的是先要稳住阵脚——在主营业务上稳住阵脚才行。近几年很多运营商的有识之士都在呼吁回归管道，回归主业，回归具有垄断性质的业务领域。

　　那么，中国电信和中国联通的此次合作在一定意义上是否算作是对“回归思潮”的一种回应呢?

　　中国联通2016年工作会上，聚焦战略，被笔者成为“4G单边突进战略”已经成为未来一段时间中国联通的清晰战略，“一切资源要向4G倾斜”，在4G的网络、业务、终端上加速追赶友商。尽管中国电信的工作会因为人事波动的原因被推迟，但是不出意外，4G也将是重中之重。

　　显然，五项战略合作原则的出现，其所瞄准的与其是友商中国移动，不如说是中国电信和中国联通补课，更为激进一点的观点是亡羊补牢，抱团取暖。

　　所以对双方而言，这个曹营在假想敌的意义上是友商，但是在是操作层面恐怕更多的是自己。

　　评估KPI层面的协同成本

　　积极和乐观的观察者认为中国电信和中国联通的合作或许在很大程度上将改变整个电信行业的基本竞合格局，至少在竞合模式上开创了新的想象空间。

　　行业内竞争过于激烈，主导运营商缺少合作的思维，产业链备受低价的压力等等声音屡屡不绝于耳，以至于这样的合作，再被暗示性的解读为为合并打前站的背景下，被寄予很高的期待。

　　在于一众电信和联通好友的交流中，我切实的能够感受到他们的兴奋和期待，这种变化带来的微妙刺激或许的确增加了这个行业的一些多巴胺。

　　多巴胺意味着爱情，但是婚姻呢?

　　行业的基本面，无论是外部来看的政策管制的基本价值观、行业监管的基本政策、主要工具，尤其是监管层对这个行业的基本诉求，并没有发生本质的变化，利润考核、企业管理者的任命管理方式都都没有变化。

　　基本面的另一个切面，即中国联通和中国电信的友商，其所拥有的资本、用户、网络，尤其是产业资源虹吸能力，即时五项战略合作原则能够在稍纵即逝的时间窗口内落地执行，恐怕也很难望其项背。

　　而另一个现实的考量则是，在经济理性人的假设之下，五项战略合作原则在两个巨型国企之间的利益协调过程可能面临巨大的难度，成本之高昂，恐怕难以想象。

　　对运营商而言，传统的增长模式是依赖于用户规模的基础性增长获得增长，所以考核模式和组织模式也是为此而生，那么在遇到具体项目时，谁进、谁退?收益和成本怎么分配?

　　就这个问题，笔者也与地市层面的业内人士探讨，代表性的结论是如果合作一方拥有相对优势，肯定不会考虑高层达成的战略合作，而必须独自拿下项目。

　　困难就在于中国电信和中国联通能在KPI考核和激励的机制层面达成协同，否则高层良好的意愿也很难获得基层和中层的技术官僚体系的支持，即时驾轻就熟的通报、汇报机制也只能维持一时。

　　行政力量与利益相比，无需论证，不言自明——但是在利益协调上，五项战略合作原则真的能够带来更大的蛋糕而不是越来越小的蛋糕分食吗?

　　在更高的层面，业内共知的知识是需要在国资委层面的考核机制上进行优化。纵观近年的行业结构调整，行业管理层有越来越倾向于把垄断的资源弄成更加垄断的趋势，但是在竞争性的业务上越来越放开竞争。

　　这给考核机制的优化带来了不小的阻碍，其实就制度安排的初衷而言，三家运营商的比较竞争，也是在同一产权制度下，产权的监管者和所有者乐见的事情。

　　友商的选择

　　博弈论的基本常识告诉我们，三个人达成桌下交易的的约束条件要求极高，对中国电信和中国联通，高姿态的战略合作，不得不考虑友商的选择，对弈，你的每一步棋肯定要考虑到对手的下一步甚至下几步怎么走。

　　我们不得不注意的一个变化是国网公司最近拿到了工信部的部分第二类基础电信业务和增值电信业务的跨区域经营牌照。

　　这对中国电信和联通而言带来的新的不确定性和潜在的压力。

　　对其对手而言，继续保持4G的领先优势已经被公开明示，因此竞争双方在4G这个主航道展开拼杀已经不可避免，那么剩下来的问题则是其对手的战术选择问题。

　　或许面对对手的战略合作，放慢脚步?但是组织的惯性和文化，刹车油门踩下之后还有多长的滑行距离，很难判断，况且如果在更高层面的考核机制未能优化之前，如何放慢，是不是放慢都应该存疑。

　　以其友商的历史观察，愈是重压，愈能激发起同仇敌忾发奋图强的动能，是不是寻求新的伙伴进行战略合作的制衡?这是一个选项，关键是其友商自己的定位和预期。

　　在具体而微的市场竞争中，尤其是在地市和区县层面，其友商的竞争策略将直接影响执行层对五项战略合作原则的观感和支持的力度。

　　另一个不能不考虑的参与者是铁塔公司，毕竟在网络层面的合作，更多的会与铁塔相关，铁塔公司的态度和行为也会影响五项战略合作原则的落地，而其友商在铁塔的大股东地位的作用将如何发挥，目前还不得而知。

　　一个内向性的通信行业还有希望吗?

　　“五项战略合作原则”出现在中国的通信行业，在某种意义上意味着电信运营商转型的彻底失败，当然，纵观全球，或许严格意义上的运营商转型成功者也屈指可数，我们并不能对中国的运营商寄予不切实际的期望。

　　通信行业千亿资产，几千亿收入收入规模的大象，相拥而眠，起舞翩翩，说明这个行业更多的开始把目光向内专业，竞争的焦点重回管道业务。

　　管道业务已经是红海——毋庸置疑。

　　曾经的蓝海，无论是移动互联网、物联网、智慧城市，还是可能的蓝海工业4.0，不是铩羽而归，就是遥不可及。

　　这个万亿收入规模的行业，其从业者和管理者更多的内向性思维，是利好呢还是利好呢?

　　希望在哪里?或许我们只能等待和观察，并抱有积极的态度和期望，做好尽自己力所能及的事情。

　　剩下的事情，就是等风来。