百度贴吧负责人首次表态：引以为戒 深刻反思

　　图为百度副总裁、移动服务事业群副总经理、贴吧事业部总经理陆复斌

　　宋玮 | 文

　　从1月11日至今，百度贴吧事件持续发酵，从财经媒体到社会媒体，都罕见地激烈抨击百度。而百度除了其CEO李彦宏在1月18日的一个论坛上的简短提及“我们会非常深刻的反省”之外，没有人公开回应此事。

　　1月19日，《财经》记者独家专访了百度副总裁、移动服务事业群副总经理陆复斌，他也是贴吧事业部总经理、贴吧产品的直接负责人。陆复斌向《财经》记者强调：对贴吧事件，百度必须引以为戒，深刻反思贴吧合伙人制度。这是他在事件后的首次表态。

　　专访围绕以下几个问题展开：1、贴吧对于百度到底意味着什么?2、贴吧商业化的步骤和进程是怎样?3、这次恶性事件是偶然还是必然?

　　陆复斌说，在营收上，贴吧对百度的贡献“基本上可以忽略不计”。贴吧不是过度商业化，而是几乎没有商业化。这次之所以出问题，是在监管制度上犯了判断错误，对于医疗病种吧，不该使用例行的商业考量标准，这个领域最重要的考量标准不应该是活跃度，而应该是公益性和信息的公正性。

　　《财经》：百度贴吧的商业化是从什么开始的?

　　陆复斌：贴吧对于百度有重要战略意义。贴吧的历程可分为三个阶段——第一阶段是2003年到2008年，早期中国互联网的内容很少，贴吧通过产生内容，从而增加搜索的广度和粘性，典型案例是超女吧的兴起;第二个阶段是2008年到2012年，大量小众、尾部贴吧出现，贴吧第一次真正以一个社区的形态呈现;第三个阶段即贴吧的粉丝经济阶段。通过对贴吧上的粉丝运营，可以在文化、公益、消费等各方面获取影响力、收益等。目前贴吧正处于第三阶段的初期。

　　贴吧诞生以来的前12年没有盈利、没有商业化，一直在亏损。2015年是贴吧的商业化元年。2014年第三季度末，我们第一次开会说要考虑贴吧商业化的探索，2014年底开始组建团队，我们组建了两个商业化团队——用户商业团队和企业商业团队。直到2015年起，才真正动手商业化。

　　百度有超过1900万个贴吧，我们商业化的贴吧只是其中的万分之一，约两千个。在整个医疗健康领域，有十万多个贴吧，其中只有约五六十个贴吧被商业化。同时，后台数据显示，所有引入商业化合作的贴吧用户活跃度均达到此前的2倍以上。

　　我不想说商业化，更准确的是——经济体系的建立。贴吧好比一个小社会，中国六亿网民，差不多一个月有一半中国网民到我们这来逛一圈。而一个社会没有经济体系是不完整的，经济体系不能够只靠老百姓自己去产生，社会需要有自己的货币、服务、交易等等。

　　《财经》：你背KPI吗?

　　陆复斌：当然背。但KPI不等于商业化。我第一个背的KPI是用户活跃度的KPI，第二个背的KPI是用户粘性的KPI的，最后才是商业化、经济体系的KPI。同时，我要再说一点，你有可能听到商业化经济体系的KPI，马上想到的是钱。不是的，其实更多指的是商业模式。

　　《财经》：那我换个问题，你背营收的指标吗?

　　陆复斌：我背商业模式的成功，营收指标是一个用来证实你这个商业模式是不是可以成功，不然你是不能做这件事的。

　　《财经》：贴吧收入占百度总收入的多少?

　　陆复斌：贴吧对于整个百度营收方面的贡献基本可以忽略不计，他们都说我们贴吧过度商业化，事实是我们几乎没有商业化。

　　贴吧收入构成主要有四块，其中50%是纯用户消费，即用户主动购买，包括虚拟礼物、道具等等;第二块是原生广告业务，更多是像Facebook这种原生广告，占到贴吧收入的20%，这些广告在信息流里中展现，用户一看就知道是广告;第三块是合伙人机制产生的收入，包括代理费、企业吧的认证费等等;最后一小块收入来源其他一些很小的合作。

　　《财经》：不同的贴吧是否应有不同的商业变现途径?

　　陆复斌：我们将贴吧分批、分类逐渐开放商业化。企业类是最早商业化的贴吧，接下来是明星类贴吧，接下来才是一些垂直行业的贴吧，比如游戏动漫、教育、医疗。

　　我们更像一个平台，比如说给你一把榔头，有一些人就直接拿着榔头去敲东西，把这个东西钉上，有一些人会拿这个榔头去拆东西，有一些人直接变成敲锣打鼓。我们要做的工作就是——我给你这些工具，但你别犯错，同时我们也做一些监管。

　　《财经》：血友病吧运营权被承包给合伙人运营，这个事情你当时知情吗?

　　陆复斌：知道。

　　《财经》：运营权之所以能被出售是因为今年百度将贴吧的经营权转给了代理商，而代理商的引入是因为今年推行的合伙人制度对吗?

　　陆复斌：是的。但实际上贴吧合伙人这个制度在我接手贴吧的时候已经运行了一段时间。

　　我想讲清楚什么是贴吧合伙人机制——首先我们找一些代运营商。这些代理商每一家都是要做严格审核的，从组织架构到人员履历、经验，审核以后，有一个试用的流程，不同的代营商我们打分来划分等级。然后我们每个季度根据一套指标，指标里不仅是收入，更多是运营用户的指标。根据指标我们淘汰代理商，我们差不多每个季度都淘汰三分之一的代理商。

　　《财经》：所以你认为问题主要出在你们对代理商的管理上?

　　陆复斌：我觉得不是。这些代理商的管理是有一套规则和体系的。我们企业商业化团队有一个百来号的专门团队，去监管和运营这些代理商。血友病吧的这些代理商，是我们的金牌代理商，而这些吧主(医院)，其实都是有资质的。

　　问题出在哪?第一，这是我们商业化第一年;第二，对于像医疗病种类的行业来说，我们考量的机制不完善。

　　贴吧这么大的体量，我们更多使用市场机制(用户活跃度、满意度等等)来考量。所以，我们把血友病吧开放的原因在于我们使用了原先那一套例行的商业考量标准。但是我们没有考虑到的一点是——对于医疗病种吧，活跃度不应该是最重要的考量标准，最重要的考量标准应该是公益性、信息的公正性。

　　所以根源在于我们在监管上出现了判断错误。

　　《财经》：你们是否曾对吧主和代理商进行过管理?如何管理?

　　陆复斌：我们采取四套管理方法，一是吧主机制，我们利用吧主团队来管理贴吧;第二是我们大概有二三十个人的技术研发、产品团队，去开发各种软件，通过机器来帮大家管理;第三我们有一个固定团队做吧主管理;第四是对代理商的管理，我们对代理商有试用期和考量标准，对他们分级，同时每个季度我们都会淘汰一些代理商。

　　《财经》：百度内部是否认为这件事情的爆发对于你们更多只是舆论上的不利?

　　陆复斌：在贴吧，没有小事。我是第一个知道这件事情的。当时是星期天，我在办公室加班，看到内网蹦出了这个消息。我们24小时之内就和原来的吧主做了沟通，同时撤掉商业化的吧主。但后来到了媒体的手里，声音就有点变得不利了。绝对是有失控期的，星期一、星期二的时候就开始失控了。

　　接下来我们采取最大的一个措施是——停止所有病种类吧的商业化运营，接着我们逐条审查在监管上的机制，看哪一些漏洞要修改，哪一些机制要完善，哪一些我们有可能需要机器研发，哪些更多是要判断它的公正性。接下来我们还采取了“小门神计划”，即让贴吧的用户一起去打击这些坑蒙拐骗的人。同时，我们还开始全民举报计划。现在在百度贴吧的首页上，第一个按纽就是举报按钮。

　　《财经》：百度内部对此是否有过反思?

　　陆复斌：在百度内部沟通会上，我们说了三次“引以为戒”。

　　我认为这件事情暴露出了我们在监管机制上的不成熟，和我们在判断力上的错误。

　　贴吧有450万个吧主，每天登录贴吧，维护贴吧，并且是无偿的，但是他们就像我们的员工一样去删贴，去搞活动，去产生更好的内容，制定精华的贴。如果我们把这450万吧的吧主，想象成一个公司的话，百度贴吧是全世界最大的公司。确实，我们有些事没做好，没做到位，但宏观来说还是非常好的。

　　首先我们认识到在某一些监管机制上，我们有漏洞。这件事情是一个导火线，让我们很快看到了这个漏洞。要相信我们是有改善的余地，但是在商业化机制上面，这条路很长，我们才开始，目前商业化比例也仅仅是万分之一。所以，这件事情对于我们来说并非完全是坏事，我们及时发现问题，在将来要走的打造经济体系的路上，能够让我们想的更彻底、更长远。

　　不管是合伙人制，还是所谓的代理商管理，我们都要深刻反省，但也不是一棍子打死。因为在绝大多数场景下，这是非常好的。像我们刚刚讲的企业吧、明星吧，都是三赢，用户赢，企业赢，贴吧赢。淘宝有假货问题，腾讯有腾讯的问题，并不是说全部都暂停了，不卖货了不运营了，不是。

　　贴吧的运营管理标准我们需要重新考量。比如医疗健康类贴吧的运营管理以前我们只看活跃度、满意度，现在更多是以公益、公正性为主要考量标准，所以我们引入了公益组织权威人士一起管理贴吧。我们今天还没有想清楚这条路怎么走，但是，我们想清楚的是——在这个行业中，公正性、权威性是非常重要的。

　　《财经》：未来是否会有新的规则、系统正式出台?就像多年前百度凤巢系统的推出。

　　陆复斌：非常有可能，但是我不能保证。我们心里还是非常积极的在去改造。如果今天我告诉你，这事星期天发生，我星期三就打造一个新的系统，你都不信。

　　《财经》：那究竟有什么会改变?

　　陆复斌：我是非常习惯放弃短期利益，为长期的将来考虑的，我们要打造一个长远的伟大的公司，这不是接下来一年，甚至六个月，就能看到成果的。我可以很确定的告诉你，在我的基因里，我永远不会对过度商业化妥协。但是我也说过，在贴吧这个社会里面，没有经济体系是绝对不行的。

　　最近一周很多会，每天都开的很晚，每天凌晨一两点睡。比如今天，5点钟就起床，做各个层面的沟通。我们现在还没有到复盘这个环节。以后会不会有复盘?一定会有，会不会有责任?一定会有。但有问题就面对问题，因为最危机的时候就最团结，现在我看到的是团结。