伟哥效果如何强势逆袭：抚顺石化发力供给侧结构性改革扭亏为盈playstation mobile

　　图片由上至下依次为：抚顺石化厂区。　抚顺石化工作人员正在更换大乙烯火炬头。　抚顺石化生产一线员工正在装置区域研究生产运行情况。抚顺石化烯烃厂中央化验室员工正在分析样品。 王铁衡摄

　　面对经济下行的巨大压力和原油及化工市场大幅波动，抚顺石化在原有加工量没有增加，且历史包袱依旧沉重的情况下实现企业效益的大幅提升，归根到底是深化供给侧结构性改革的结果。要真正将供给侧结构性改革落到实处，理念、管理、产品创新与结构调整一个都不能少，唯有多管齐下协调共赢才有企业的良性发展

　　作为我国炼油工业的“摇篮”，中国石油天然气股份有限公司抚顺石化分公司（以下简称“抚顺石化”）日前发布的最新统计数据让整个行业为之一振：今年1月份至5月份，公司创效22.64亿元，同比增利7.12亿元。

　　回顾过去几年抚顺石化的发展轨迹可以发现，2011年至2013年，企业累计亏损额高达187亿元；2014年，经营情况明显好转，同比减亏17.6亿元；2015年，实现利润3288万元，一举摘掉了“巨亏”的帽子；去年已经表现出很强的盈利能力。抚顺石化用短短6年时间上演了一出强势逆袭的好戏。

　　面对经济下行的巨大压力和原油及化工市场大幅波动，这家老牌国企是如何在短时间内催生出强劲发展动力的？抚顺石化总经理李天书一语道出了其中的玄机——牢牢抓住供给侧结构性改革契机，瞄准重点全力攻坚。

　　革弊立新

　　“革弊立新是抚顺石化此次改革的关键。”李天书认为，要改革首先要打破旧制度的束缚，建立新的管理机制，创造供给侧结构性改革的良好环境。

　　为此，抚顺石化精心调整组织结构，成立技术处、招标中心、安全环保督察中心等部门；创新管控模式，将55家法人单位、110个账户清理整合成4大板块，重点解决集体企业“一管就死，一放就乱”“穷庙富方丈”等问题；推进矿区业务市场化、社会化进程，逐步分离移交“三供一业”业务；将集团公司考核的29项KPI指标及经济分析结果分解成从公司到岗位六级21类2.65万项指标；持续开展多管理体系融合工作，将规章制度体系、QHSE等7套体系融合为一套规章制度体系。

　　改革效果立竿见影。统计显示，伴随体制机制的变化，抚顺石化作业违章率下降33%；在关联业务从18亿元减少到8亿元的前提下实现扭亏为盈；在集团公司减少4700万元补贴的前提下实现服务项目增加、质量持续提升……

　　为全面整章建制，抚顺石化还在去年启动了体系架构重建工作，努力形成具有抚顺石化自身特色的制度体系。公司层面的整章建制打破了以往由职能部门独立制定制度的方式，转而从每个部门抽调1名骨干成员组成6个制度编撰优化小组，开展完全独立于职能部门的顶层设计，实现制度设计与制度执行完全分离。“规章制度‘一级管理’有效解决了职责不清、职责缺位、职责冲突等问题，大大激发了各部门的活力与动力。”李天书说。

　　瞄准市场

　　“日核算、周测算、月分析”“实时优化、快速决策”，这些市场化程度极高的经营预警机制在如今的抚顺石化已经不是什么新鲜事了。“我们要瞄准全球市场，通过高质量的分析将各项工作、指标、效益一一对应起来，在补短板的同时把握增长点，不断创造新价值。”李天书举例说，去年市场监控体系评估认为国际石蜡价格即将走高，公司立即调整经营生产策略，组织相关单位开足马力恢复生产、调整产线，石蜡产量从30万吨提高到50万吨，仅此一项便创效9.9亿元。

　　“管理创新的目标是追求最先进的、最符合现代市场规律的企业管理模式。尤其是老国企，必须大力提升精细管理水平，敢于向世界最先进企业对标管理理念和管理水平。”李天书说。

　　“很多老国企都习惯‘低头拉车’不‘抬头看路’，我们也曾如此这般。但市场的教训告诉我们，这种老思路必须摒弃。‘抬头看路’就是要好好观察市场、对接市场，通过生产适销对路的产品实现高效供给，推动企业创效能力和市场竞争力不断增强。”李天书说。

　　要实现市场价值，低端产能必须做“减法”，高端产能必须做“加法”。在调整产品结构的过程中，抚顺石化以市场为导向、以价格为杠杆，努力加大新产品研发推广力度，增加高附加值产品的有效供给。

　　要实现市场价值，还要关心市场、读懂市场，“价高多产，价低少产，亏本不产，怎么赚钱怎么排产”。根据需求参数的变化，抚顺石化对烯烃、石蜡、柴油等生产线和目标产品效益情况动态排序，编制出7条最佳效益“路线”。同时，每天通报生产偏差并及时修正，用多种模型验证前一天的运行效果，确保运行轨迹不偏离。

　　统计显示，新市场监测体系建立以来，公司先后调整自销产品价格698次，石蜡等重点产品销量持续领跑市场。

　　做精做专

　　抚顺石化认为，老国企要迸发活力必须转变发展思路，不能老盯着投资拉动，而是要把“做精、做专、做强”作为重点全力攻坚。为此，公司按照“三去一降一补”的要求因厂施策，努力用好增量、盘活存量。

　　比如，让老装置焕发新青春。恢复6万吨/年石蜡加氢装置及配套设施，石蜡增产25万吨，增效6.25亿元；改造年产30万吨酮苯装置，使其年产能增至60万吨；小乙烯装置恢复开工生产，盘活积压库存5100万元。

　　比如，向生产优化要效益。在一次加工装置70.4%的低负荷下，按照实际需求将现有的117套装置重新排产，关闭13套、间歇开停工35套、运行69套，主力创效装置满负荷运转。

　　比如，向安全运行、绿色发展要效益。按照“一岗双责，党政同责”要求，公司建立完善了“车间—生产厂—公司”三级检查体系、三级督查体系和三级应急预案体系；工业水实现梯级利用，增产不增污，减排增效益；安全事故数量下降58.7%；三废排放下降49.5%。

　　比如，向设备的可靠性要效益。通过加强设备管理，抚顺石化努力筑牢装备装置安全运行基础，临时抢修作业许可、装置非计划停工分别下降70%、90%。

　　通过深度优化生产，抚顺石化可比综合商品率提高1.56个百分点，增效5.2亿元；炼油综合能耗下降5.06个单位，增效1.3亿元；139项经济技术指标95%以上明显好转，合计增效39亿元。2016年，抚顺石化较2012年减亏65亿元、盈利39.5亿元、增税38亿元。

　　李天书表示，抚顺石化在原有加工量没有增加，且历史包袱依旧沉重的大前提下实现企业效益的大幅提升，归根到底是深化供给侧结构性改革的结果。要真正将供给侧结构性改革落到实处，理念、管理、产品创新与结构调整一个都不能少，唯有多管齐下协调共赢才有企业的良性发展。(经济日报·记者 张允强)