华图联合创始人于洪泽：职业教育的未来是“专精特新”

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本文观点提要

1. 未来，大部分企业必须通过“专精特新”形成企业生态。“专精特新”强调在满足顾客的整个价值链当中，企业的产品或服务在某些或者某个环节里不可替代。

2.“家庭教育是一个非常空白的市场。”

3.中国的外部环境已经从增量时代进入到供过于求的存量时代；在这个时代，企业成功的规律是管理和创新——管理强化组织功能，创新找到市场机会；而能否顺应环境，把握规律关键在于创始人及其核心团队的成长成全。

4.“在职业教育政策利好下，能跑出来的职业教育企业要过四关：一是创业者有思想；二是发育组织能力；三是借助互联网进行数字化转型或升级；四是系统地解决发展资金。”

5.没有管理只有经营的公司只是就事论事，永远是头痛医头脚痛医脚，而管理有效的公司，能见微知著，能够透过现象看到本质。”

明年正是于洪泽教育行业创业20年。

回顾过往，三段创业经历，参与过300多场电视节目，接受上百次采访，曾被喻为公考行业代言人的于洪泽经历教育行业中跌宕起伏，不断收获对教育新的认知。最重要的创业经历是在华图教育，2015年华图教育登陆新三板，成为无可争议的职业教育领军企业。而作为华图教育董事、高级副总裁的他，却感受到时代的不确定性迎面扑来，特别是移动互联网对教育行业的影响，使得原本“想到就能做到，做到就有结果”的发展逻辑忽然不再畅通，要做成想做的事，需要重构思维方式和行事规则，特别需要提升价值观格局和管理能力。

2016年8月，于洪泽拜访了褚时健，并在褚老家里进行了一次长谈。于洪泽说出自己的追求和对教育未来发展的困惑（移动互联网开始兴起），希望通过更高的影响力去影响教育方向的发展。

“影响力只是虚名而已。人要想清楚的是你应该做什么”褚时健给了这样一个答案。

后来，于洪泽决定放下包袱，再次出发。他辞去华图高管一职，创办德仁微课研究院，投身到管理理论研究、实践考察和创业辅导的征途，希望搞清楚移动互联网、人工智能和新科技对教育行业的影响以及未来教育发展的逻辑和模式。

从此，他从努力实现自己的成功，转而追求“帮助他人成功”。结果，一位曾邀他做过企业管理咨询的创业者称他为“神奇教练”。

对此，他自嘲地说，什么神奇，虚名而已。当初所寻求的“影响力”，如今对他而言，真的成了“虚名而已”。

#01

2002年，于洪泽离开了工作整整十年的国企下海投身创业。也许是“凡事谋定而后动”习惯，他的创业起步并没有太多磨难。直接投身到早已思考、摸索和实践的教育培训行业，至今没有改变。

“今天回想，当时总体感受是什么事只要你想干就能干，干完以后就有结果，确定性很高。比如开办培训班，想用海报招生，马上就能干。内容一写，电话一留，海报一贴，很快就有学生来咨询，报名。”转年遇到非典，老师都不肯出来讲课，但是电脑光盘常见，于洪泽就提出把授课老师的课录成光盘，直接在教室里播放。就这样，收入都有100多万。而现在都需要非常专业的设计，精准的客户定位，还有内容播放、宣传推广、学员服务整合到APP之中，而组建一个简单的制作团队也需要完全不同的思维方式。

#02

2015年，华图挂牌新三板后，于洪泽对华图创始人易定宏说：“现在的主体业务和运营工作，已经有程序，有章法了，应该让年轻人来做这些确定性的工作以锻炼和提升管理能力，我们第一批创业者已经有了很好的‘保障’，实际上应该多务虚，谋划长远，考虑如何面对未来了。”于洪泽提出辞去华图董事、高级副总裁等头衔，开始专注研究“如何面对未来”这件事。

“去摸索看看未来移动互联网科技对教育到底应该有哪些影响，这是最主要的一个动机，希望还能够在有余力的时候去看一看，甚至实践一下对教育的推动还应该补充哪些新的力量或者新的要素。”

2015年，是于洪泽反复提到的一年。其实，翻阅资料不难发现，2015年也是中国经济和社会发展的转折之年。2015年12月，中央定调我国进入经济发展“新常态”。其含义：速度——从高速增长转为中高速增长；结构——经济结构不断优化升级；动力——从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。三个条件，互为前提，缺一不可。

新常态带来新机遇，但前提是你必须转变观念。德仁研究院就是在这个时候创办的，并开始转型互联⽹教育的探索和实践。之后的五年时间里，于洪泽每天坚持学习和分享管理的经典理论，后来深圳的“南海家园”企业家理事会将其连续分享的1827天内容汇编成内部材料，命名《1827管理经典》。他还近距离考察了华为、百度、 阿⾥、腾讯、小米、柔宇科技、亿航⽆⼈机、科⼤讯飞和谷歌中国研究院以及当时中国培训行业如日中天的新东⽅、好未来和VIPKID等公司，与这些公司的创始⼈或者核心高管进⾏⾯对⾯学习研讨。

结合经典管理理论和辩证思考，于洪泽发现新旧经济模式之间虽然存在着结构、内容、流程和技术应用的诸多区别，但并非天壤之别，主要的矛盾在于思维方式和组织方式的不同。旧模式的思维方式是自己擅长什么，组织方式依赖于部门、制度、流程进行分工，而新模式的思维方式是用户或客户需要什么，然后通过项目、程序和结果测试进行组织。前者从自身立场出发，受部门墙影响很难找到共同目标；而后者往往从用户或客户需求出发，首先确定了共同目标，所以两者的经济效率和效益差别巨大。在此基础上，于洪泽研究开发了《组织进化思懂会》、《创业辩证法》等课程，寻找、指导和培训创业企业超 200 家，提出比如“旧模式是有钱赚，没前途”；企业的发展的关键在于“创造人要注入思想，团队要有共识”等许多结论，部分企业也成为所在⾏业的知名公司。

#03

2016年8月，于洪泽拜访了褚时健，对他震动极大，受益良多。褚老谈到所谓的影响力都是来自外界的一个虚名而已，任何一个人物最重要的一点是为社会做出了什么贡献。“我们都是普通人，恰好在做企业，那就把企业做好，不要去想所谓的影响力。”

另一个问题，当时褚时健在做的褚橙，生长周期有6年之久，农业的周期太漫长了，为什么要做这件事？

“这就是必须要符合农作物的生长特点，它不是你决定的，不能人为地给它拉快，要顺应产品的生长周期。因为人为地改变不会得到真实的结果，你就顺着那个规律扎扎实实去做。只要不停下来，终究会有突破。”

那次交流之后，于洪泽的心态变得沉静了。他总结了一个“褚老的方法论”，做事情首先要顺应时势，要适应行业和企业的发展规律，要尊重人，确定好目标发挥每个人的优势，通过完成任务，承担责任并得到应有的回报。最重要的一点是要基于自己的能力去为社会做贡献，能够给其他人提供怎样的帮助，而不是能得到名气，能够有什么影响力。

2016年之后，曾经参加节目、接受采访极多的于洪泽很少再接受外部的采访，“对影响力之类的就非常不在意了。”更像是一个创业者旁边教练和陪练的观察、研究者角色。他将其概括为“帮人成功的人”。

#04

于洪泽整理出一个目前中国企业发展“三位一体”的思维框架：思经营之务，懂管理之道，会成长之法。

简单讲，决定企业发展的要素有三个，一是经营业绩，二是管理能力，三是创始人及其团队的成长成全。其中，企业发展的基础是经营，做好经营必须洞察外部环境。

中国的外部环境明显改变，即经过多年的高速增长已经过了供不应求的增量时代，进入到供过于求的存量时代；在这个时代，企业成功的规律是管理和创新——管理强化组织功能，创新找到市场机会；而能否顺应环境，把握规律关键在于创始人及其核心团队的成长成全。

成长是要求自己具有自我批判的精神，不断学习，提升能力，提高境界，成全是能够发现员工优点，发挥众人的长处，将所有人的努力引导到一个方向，实现共同目标。正如美国管理大师彼得.德鲁克所言，创始人及其团队的素质和绩效已经成为企业唯一拥有的有效优势。

当今中国企业大都没有完成现代公司治理，对创始人及其团队的依赖显有易见，可以说成也萧何，败也萧何。为了更好地帮助创始人及其团队成长成全，推动企业的可持续发展，于洪泽知道自己的高度、宽度和有效度还不够，因而一直在寻求更大的资源支持。

“2020年，恰好有机会到华为考察合作，深感华为管理体系的科学性和有效性，特别是如何适应外部环境，抵御政策打压等方面具有极其宝贵的实践经验。虽然今天的华为是一个巨无霸，不能盲目模仿，但是组织理论的底层逻辑是相似的，通过解析华为从小到大的历程，完全可以学习和借鉴它的组织管理方法。”于是他决定推动开展“学习华为管理，赋能教育⾏业”的管理体系学习实践活动，通过开展培训、 咨询和私懂会等真正帮助创始人及其团队转变观念，提升管理，实现顿悟。

以下为与于洪泽的对话，经整理后发布：

：职业教育目前面临哪些问题？

于洪泽：随着经济社会的高速发展，职业教育的作用显得日益重要。但现状仍不乐观，存在着生源短缺、师资力量薄弱、缺乏特色、社会认知落后等，其中职业教育领域的培训机构普遍存在着规模小、效益低、技术相对落后、教学质量不高、管理比较粗放、资金严重不足等问题。

当然，对于企业而言，问题意味着机会。如果能够找到解决这些问题的思路、方法，并通过组织化的方式来实践，就是最佳的创新。

：当前社会普遍重视普通高等教育，高考名校情结越来越重，考研人数屡创新高，一方面说明社会的观念还是普通高校为优，另一方面年轻人普遍缺乏劳动习惯，对技能操作有畏难情绪。如何吸引年轻人进入职业教育院校？

于洪泽：首先，职教行业的从业者应该不畏艰难，奋力前行。要知道吸引年轻人进入职业教育院校是一项重要、紧急的战略性任务。事关中国社会经济发展的全局。着重于学生存在的一些问题，共同想办法来改变这个局面。

其次，要区分长远和当前两种方式。长远来看，是要改变人们的观念。让每一个人意识到自己是终身学习者，关键是成为有用或超级个体，也就是要追求人的自由和全面发展，要从观念上、实践上、自我准备上有一个系统性的改变。当前最重要的是发挥社会上优秀的人才或者名人的引导作用，比如有些社会知名的学者已经组织起来，通过不同的渠道对家长和学生进行观念疏导，起到很好的效果。

最后，积极落实有关政策文件要求，选择并吸引那些发展有序，管理规范，知名度高的企业进入到了职教行业里，身体力行地参与到职业院校、职业大学的建设，将产教融合提升到更高的层次，强有力地促进职业领域的发展。这不仅有力地改变“普通高校高人一等，职业院校低人三分”的窘境，更是有利地注入现代名企的管理因素，真正地将人才、资金、方法引进到职业院校的发展之中，这才是治本之策。

：政策利好下，企业如何做才能跑出来？能跑出来的企业应该具备哪些能力？

于洪泽：“在职业教育政策利好下，能跑出来的职业教育企业要过四关：一是创业者有思想；二是发育组织能力；三是借助互联网进行数字化转型或升级；四是系统地解决发展资金。”

政策利好相当于企业发展的外部有利性，但它不是企业发展过程中最核心的要素。现实当中，我们不难看到限制性政策的效果是快速的，比如双减；鼓励性的政策发挥效果则需要一个过程。因此我们依然要把注意力放在企业内部，注重企业的管理和创新。

职业教育大概分成学历、资格、技能和素质等三个方面，这三个方面的要求是不一样的：

学历方面，很重要的是如何对接社会上最有力的资源，让中职和高职的学生在学校期间能够学习进步，能够学到技能，能够实现很好的就业。

资格类的，要对考试有一定的研究，要通过调动资源提高同学们的学习效率、应试效果。

素质和技能类的，要求能切入到场景，把所学到的知识和技能进行有效的分解，然后通过一组一组的练习让学生精通和掌握知识点，再通过在实际场合上的应用，形成学生的能力，最后提高了学生素质。

企业首先要在大的趋势里去看属于哪个赛道，在这个赛道里面要去看具备哪些核心的属性，也要看在这个过程中竞争伙伴是怎么做的，再看自己独特的能力在哪里，然后在实践中不断去思考落地，最后确定形成引导公司发展的目标或者战略。

借助职业教育政策利好之下，能跑出来的职业教育企业要过四关：一是创业者有思想；二是发育组织能力；三是借助互联网进行数字化转型或升级；四是系统地解决发展资金。

一是创业者要有思想。过去创业者只要有勇气，率先行动就有机会跑出来，而现在则一定要有思想。如果没有思想和精神层面的引领，没有基于观点和观念的体系，只凭利益，这个团队将很难走得更长远。

二是发育组织的能力。对于优秀教育名企，很多人或许会将目光更多聚集在研发、市场或技术等方面。其实那都是现象层面，而关键因素是人的管理。如何将不同的人凝聚起来，通过发挥人的不同优势，整合成一个有机体，也就是打造组织能力的。组织没有内在的能力，企业只能凭着领导人的奋力牵引和控制，很难克服当前的资源短缺和环境的不确定性，显然很难获得成功。

三是借助互联网进行数字化转型或升级。物联网，大数据，人工智能等现代科技对教育的影响日益深刻，特别是疫情常态化之中，在线学习、视频直播已经进入到人们的工作方式，甚至是生活方式，公司只有进行数字化转型或升级，才能真正为学员做贡献，提供价值。

四是系统地筹集资金。在公司战略已经基本定型的情况下，让资金成为公司区隔对手，建立屏障的工具，当然要注意实体机构不能将资金作为战略工具。

就当前企业的发展实践而言，创始人和团队思想观念与能否形成共识至关重要。每个人都是一种观念的存在，都有自己独特的观点。如果不能够融合，不能够有一个思想的体系，这群人就是乌合之众。

：你曾表示，13-18岁，是对学生进行职业教育的重要阶段，在这个年龄层，职业教育有哪些商业机会？

于洪泽：“家庭教育是一个非常空白的市场。”

要推动职业教育的发展，一是引导家长转变观念。家长的观念改变和进步非常重要。家长必须对未来有一个全景性的认识，要意识到家长没有权利去给孩子定义一生，只能去引导，因此家长需要这样的学习机会。

二是家庭教育正在成为热点。基于这个重点，企业最好的一个切入点就是家庭教育，目前的家庭教育大多局限于帮助年轻的父母培养儿童，其实更应该指导青少年和家长的职业生涯的辅导等等。它具有深入到家长和孩子中间、一起面对现在的场景和问题去进行讨论的重要属性。

三是坚持从娃娃抓起。目前，中央已经发布关于劳动教育的政策文件。劳动教育所面对的场景是极其丰富的，企业在中间也有很大的发挥空间。内容、服务，甚至软硬件也是一个方向，为劳动教育的场景提供部件，提供软件，设计标准等方向。

：有观点表明，“横向拓宽类目，纵向拓宽年龄层”是职业教育的最终发展方向，您对此怎么看？或者有什么新的见解？

于洪泽：“任何一家企业都应该有所为，有所不为。”

我认为任何一家企业都应该有所为，有所不为。换言之，一个企业做不了一个社会。所以我的基本观点是企业很难做出横纵这样的场景，原因是它低估了行业的壁垒，低估了在整个过程中最核心的优势就是人力资源的取舍和倾向。

现在，经济社会已经发展成为一个多元体，处于需求多、机会也多的良好时期，但和过去相比最大的不同是，必须做到极致。因为一个企业的产品或服务只有具备优异的性能、良好的价格和超出期待的体验才能在当今的存量市场当中找到非常好的空间。

当然，社会区分大众市场和个性化市场。在大众市场中，巨头满足标准化、批量化；而教育行业的个性化市场必须贴近客户，强化服务，才能带来超值体验，这样大部分企业必须通过“专精特新”形成一个很好的生态，形成一个具有勃勃生机的中小微企业健康发展的良好生态。专精特新就是强调在满足顾客的整个价值链当中，企业的产品或服务在某些或者某个环节里不可替代。

：您曾经是华图的联合创造人，创始人易定宏曾在一个抖音视频里讲到，一定要留住老于，不要让他跑了。可是后来您又进行管理研究，现在又致力于推广华为的管理体系，促使您做出这么改变和决策的底层逻辑是什么？

于洪泽：“管理是我的信仰！没有管理只有经营的公司只是就事论事，永远是头痛医头脚痛医脚，而管理有效的公司，它能见微知著，能够透过现象看到本质。”

管理是组织的器官。彼得德鲁克说过，在每个企业当中管理者都是赋予生命和注入活力的要求。一个组织的打造既是困难的，但同时也是必须的。一般可从三个层面去管理它：

一是建立共识。我们这个组织的客户、产品是什么，以什么样的方式来服务。有的人认为战略是竞争，有的人认为战略是资源匹配的内部纲要，在我们这里就必须要重新界定。共识为确定组织长远、共同的目标奠定了基础。

二是优势互补。要发挥每个人的优势，平等、公正的对待员工。因为每一个个体的存在不是因为企业的需要，而是为了成就自我。我们必须通过善意的对待，让他发挥优势并获得收入和人生定位。

三是机制保障。必须要有统一的能够延续的政策和机制。通过政策和机制，将价值创造，价值评价和价值分配确定下来，使每个人的努力都能被看得见，然后得到承认和应有的回报。

如今的社会已经不是稀缺的供应型社会，再想以快速的方式去发展，显然是有问题的。所以，一定要回到组织能力，回到确定性地为其他人贡献什么，而不是说我想干什么。摆到首位的是对其他人的贡献意识，其次才是“自己能干什么”，而摆在第三位的是“自己能发挥谁的优势”，这样合起来才有存在的基础。

2007年初，我选择加入华图教育，负责培训业务。那时只有5个分校，一年的培训收入不到200万。很多人都说是于洪泽再造了华图。而我认为，其实不是。人们只看到了当时华图的弱小，却没有看到本质，在我眼中，当时华图已经具备很好的基础了。

什么叫基础打好了？公考的趋势已经形成，华图又聚集了一大批教学教研的优质核心资源，课程体系也渐成标准。我只是用“管理”把人才、激励和培训等这些要素组合起来，针对竞争伙伴的策略在实践当中不断运用，直到发展壮大。

形象地讲，就是凭质量区隔对手，用课程吸引学员，以股份留住人才，强培训提升素质。比如，课程标准化，后来提炼出模块教学法。从课程端与竞争伙伴完全区隔开。有了标准之后，组织老师照着这个模式去备课，讲课，到全国做推广公开课、讲座等，吸引学员；接着制定高远的目标，并根据员工的绩效、贡献进行价值评价，不仅薪酬公平，更是分配股份，使核心师资和骨干成为主人，最后对员工进行系统化的培训，全面提升综合能力。就是这样看似简单的管理动作，一个循环接着一个循环之后，使企业的发展摆脱了单纯的经验管理，在短短两年时间里，迅速跃升，士气大震，为实现后来的跨越式发展奠定了坚实的基础。

鉴于此，我对管理有了信仰！

管理应该成为资本、知识或劳动之间第三个支撑点，解决劳资矛盾的平衡点。当今的中国，经济结构在调整，产业升级在加快，消费需求在深化，发展的态势依然好，创业的机会非常多，但是发展的要素改变了，僵化模仿没有出路，出路在于管理和创新。以管理强化组织功能，用创新找到未来机会。

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