疫情下的消费：端着的“憋”死散着的“饿”死｜创新投资人

疫情下的消费：端着的“憋”死散着的“饿”死｜创新投资人本站　　我不想过分传递让大家担忧的心理压力，但必须认识到，这次疫情影响的已经不仅是消费行业，而是整个国民经济

　　我不想过分传递让大家担忧的心理压力，但必须认识到，这次疫情影响的已经不仅是消费行业，而是整个国民经济。

　　疫情对于第一产业到第三产业的影响是全方位的，工农业生产亟待破局：农业生产受到影响，农产品无法通过畅通的物流送到市场上；工业生产即便紧急复工也面临强大挑战；第三产业尤其线下场所至今大量无法营业。

　　今天的社会早已是牵一发动全身，疫情不再局限于某个区域、某个行业，而成为全球性的问题，导致全球范围内供给不足。

　　在这种背景下，中国的宏观经济可能出现“滞胀”的压力，全民的消费心理、消费习惯都将发生巨大变化，导致消费行业疫后反弹乏力。

　　中国有句老话，再苦不能苦孩子，再穷不能穷教育，围绕母婴、亲子、教育的消费是刚性支出，都不能压缩，能挤压的只能是可选性消费。

　　大家知道为什么很多人喜欢“”买苹果手机吗？因为苹果手机就是所有人都知道的、且有能力买得起的第1个通货奢侈品，这也是某种程度上的“口红效应”。

　　我请大家想一想，在你的产品服务边界里边，“口红效应”是什么样的？能不能抓住这一波被挤压之下鼓出来的消费需求？

　　因此，如果你想做一些创新的东西，不要盯着现在的主流消费人群，反而要盯着这批高中生和大学的孩子。

　　这个人群是有消费韧性的，而且消费标准不高。如果能降低客单价和消费门槛，他们是有意愿也有足够的零花钱帮你完成营收任务的。

　　每次冲击对行业来说都是优胜劣汰。如果回顾一下2003年非典疫情，会带给我们两个很重要的启示：

　　第一，要规避“端着的”也规避“散着的”，加入有生命力的生态；第二，整个生态要数字化、在线化生存。

　　第一个是杀高端，很多五星级和超五星级酒店，用很重的基础设施、很昂贵的维护成本，面临着没有人的空生意，最后在持续半年的疫情冲击下，被活活“憋”死了。

　　第二个杀低端，很多单体酒店、单体招待所、单体度假村，由于营销能力非常有限，当时在线化程度更弱，而且无法享有和分享大联盟组织调动客流、营销、组织供应链的整体优势，缺少规模战斗力，所以最后活活被“饿”死了。

　　因此在非典疫情之后，酒店行业“端着的”被“憋”死，“散着的”被“饿”死，两端比例降低，而以三星级酒店为代表的中档连锁化趋势快速增长。

　　疫情期间，以高价堂食为核心的中华老字号“全聚德”开始以群接龙的方式预定“肉龙”，提前下单打8折，次日配送上门。

　　而无论经营餐饮、室内休闲、还是郊区度假村，如果今天还是一个单体，有可能正属于我说的“杀两端”里边的“散着的”，会被活活的“饿”死。

　　这时候最好加入一个更大的生态群体，共享资源；要考虑异业间的融合，重塑产品，抱团取暖才是硬道理。

　　比如，OYO虽然也做连锁，但并没有什么价值，因为OYO根本没有为它的加盟者创造新的流量和用户触达方式。

　　今年2月份，小程序的日活已经攀到历史高峰，超过了4.5亿，这是个什么体量的数字？甚至超过了很多国家人口的总和！

　　当在线化已经开始统治我们的日常场景，所有的企业都要主动的拥抱数字化和在线化。即使没有在线下营业，也可以在线上做召回和预约的努力。

　　从2003年非典的经验来看，可能并不乐观。非典结束的第一阶段，大家期待中的猛烈反弹并没有发生，虽然“窒息”的状况很快停止，但行业“机能”的恢复却缓慢得多。真正恢复到疫情前的水位，花了接近一年的时间，所以大家要做好心理准备。

　　既然无法逃避，除了自救之外，我们还要想疫后复苏的时候怎么能成长的更好，实现质变？质变就是要不破不立，大踏步的前进。

　　第一，思维意识升级。思想不升级，最先被淘汰。今天着用钉钉，你才知道钉钉有用，还发现了钉钉的好多功能。你为什么不早一点知道这些？如果早意识到不是比别人更主动吗？

　　第二，组织能力升级。组织能力不仅局限于你公司内部的资源、人力、客户资源的运营，也包括跟外部的广泛连接，跟上下游、异业的广泛连接，要拥抱有战斗力的外部联盟。

　　第三，管理方式升级。客户资产需要数字化、私域化，平台的运营需要在线化。在线化意味着更少的人工干预，更少的差错，以及更高的效率。

　　第四，产品服务升级。需求是供给最好的指引，当大家都担心不健康不卫生，你率先做到健康卫生，就可以木秀于林、先走一步。

　　以上我讲的是外行的建议，相信这个行业的从业者能更有创造力，能把产品服务做得更好，更贴合用户的需求，更代表着未来和时代。谢谢大家！