最新发布开放式创新模式定义形式原则优势封闭式创新思维创新管理

最新发布开放式创新模式定义形式原则优势封闭式创新思维创新管理本站　　在商学院及企业一直讲授创新增长、数字化转型、营销战略等主题

　　在商学院及企业一直讲授创新增长、数字化转型、营销战略等主题。我会经常引用亨利·切萨布鲁夫《开放式创新》以帮助企业推动创新战略、应对数字化转型与新商业的大潮。

　　创新领域10本经典作品有哪些？我想会有林林总总的书单，但如果漏掉了《开放式创新》，书单就可以放到一边。你可见《开放式创新》在创新理论的四梁八柱中价值与地位。

　　亨利·切萨布鲁夫在《开放式创新》中的核心观点就是：数字社会来临，知识垄断时代的结束。组织需要娴熟将系统外的科技、知识、经验、人才，以更快速度导入企业，打开组织的边界，更好为顾客创造价值，获得战略竞争优势。

　　过往企业的创新研发往往是封闭式的，因为创新是一件极其复杂的事情，一个成功的创新往往需要研发、销售、财务等各方面的支持，因此研发往往采取封闭式创新，并精心保护研究成果。

　　开放式创新是一种范式，它假设企业可以而且应该使用一切有价值创新思想与技术研究，不必区分是否是不是来自企业内部。相较于封闭式创新而言，你可以通过从外部寻找知识、技术创新，收购初创企业等方式，积极利用外部资源来降低创新门槛，提高创新效率，最终可以起到驱动组织创新的最终目的。

　　苹果、华为、特斯拉、IBM、宝洁等众多公司都采用开放式创新策略，推动VUCA时代价值创造与创新。任正非非常强调开放式创新范式重要性：华为公司是开放的，我们愿意和世界各国的伙伴加强合作，只有开放与合作才能保证我们产品的先进性。

　　遵循在自主开发基础上广泛开放合作的原则。重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，使自己的优势得以提升，优势更优势。和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势，大家都考虑到未来世界谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获取更大的共同利益。

　　要虚心、认真学习国外主要竞争对手的优点，并时时看到和改正自己的缺点。华为要活下去就要学习，开放合作，不能关起门来赶超世界。我们所有的拳头产品都是在开放合作中研制出来的。

　　心胸有多宽，天下就有多大。这个时代，如果说我们的系统能够做到很好的开放，让别人在我们上面做很多内容，做很多东西，我们就建立了一个大家共赢的体系。我们没能力做中间件，做不出来，我们的系统就不开放，是封闭的，封闭的东西迟早都要死亡的。众人拾柴火焰高，要记住这句话。

　　开放式创新本质上市要求开放合作，实现共赢。你要站在全局的观点上，对世界做出贡献。一定不要用在高速公路上扔一个小石子的办法，形成自己的独特优势。要像大禹治水一样，胸怀宽广地疏导。

　　封闭式创新的基本原则开放式创新的基本原则本行业里最聪明的员工都为我们工作。 并不是所有的聪明人都为我们工作。我 们需要和企业内部、外部的所有聪明人通 力合作。 为了从研发事业中获利，我们必须自己进行发明创造，开发产品并推向市场。 外部研发工作可以创造巨大的价值；内部 研发工作需要或有权利分享外部研发的价值。 如果我们自己进行研究，那么就能首先把新产品推向市场。 我们不是非要自己进行研究才能从中获利。 最先把新技术转化为产品的企业必将 胜利。 建立一个更好的商业模式要比把产品推向市场更为重要。 如果我们的科研成果是行业内最多最好的，那么我们一定能在竞争中取胜。 如果我们能充分利用企业内部和外部的研究成果，那么就一定能成功。 我们应当牢牢控制住我们的知识产权，这样我们的竞争对手就无法从我们的发明中获利。 我们应当从别人对我们的知识产权的使 用中获利，同时只要是能提升或改进我们 的商业模式，那么也可购买别人的知识产权。

　　在知识充裕的年代，人们现在可以通过专注于特定领域来做很多事情，而无需事必躬亲。如果你正在尝试利用各式有用知识的机制，首先调查周围与那些可获得的知识资源。你希望尽可能多地使用周围的知识，并尽可能少地投入创建新知识，以便及时获得所需的知识。除了你的研究人员为制定深度垂直整合战略而开发的专业知识外，你的研究人员还需要扫描和了解广泛的科学和技术。然后他们必须设想如何将有希望的发现集成到新的系统和架构中。

　　公司必须创新构建以利用分布式知识，开放式创新而不是一味闷头内部研究。你越来越不能指望存储自身技术，一直等到自己的业务部门准备好开始利用为止。

　　你不是通过囤积技术供自己使用来赚钱，而是通过多种途径将你的技术推向市场来赚钱。良好的研究实践不仅包括将研究功能限于发明新知识，还包括获取和整合外部知识。

　　管理知识产权 (IP) 不是为了排除其他任何人使用你的技术，而是管理 IP以推进你自己的商业模式并从竞争对手对知识产权的使用中获利。

　　公司的研发战略应当可以从其他新建企业的尝试中吸取经验教训。新企业经常进行技术商业化的各种市场试验。企业学会投资，合作众多初创公司，以探索未来可能感兴趣的领域。

　　除了内部研究活动之外，英特尔开展各种活动来促进实验室与外部研究团体之间的联系。每年组织内部技术会议，将来自每个实验室的研究人员召集到一起。公司还举办了许多研究论坛和研讨会，内部和外部研究人员可以通过此论坛聚集在一起并分享他们的研究成果。

　　英特尔实验室的主要作用是将英特尔公司与外部研究领域联系起来。做足够的内部工作，以足够的知识与外部研究人员交谈，并知道哪种方法最有前景。团队还需要进行足够的内部工作，以便将有前途的外部研究结果迅速转移回英特尔内部。

　　为了有效管理开放式创新与组合的机会：英特尔的研究机构特别找来大卫·特南豪斯掌管并非偶然。特南豪斯过去曾在国防高级研究计划局（DARPA）管理研究计划。国防高级研究计划局指导了许多研究组织的研究活动，并将它们与针对美方的强大研究计划联系在一起。

　　国防高级研究计划局非常有效地履行了自己的职责，并且在没有自己的中央实验室的情况下进行了协调。英特尔公司希望能利用美国国防部高级研究计划局的管理模式来获得、影响和协调各个大学的研究工作，以实现自己的商业目的。

　　英特尔公司需要研究人员，他们能够与英特尔以外的其他公司合作，并在其研究成果的基础上继续发展，或者他们能够将发现成果应用到其他生产线，亦或者能够两者兼顾。英特尔公司还需要系统架构师能够构建新的架构，以将不同且分散的研究活动连接到有效的未来系统中。可以说，尽管英特尔公司相对较少地强调知识生产。

　　英特尔就开始对有紧密联系的供应商进行投资，主要是为了确保为其设计和制造过程提供有质量保证的稳定来源。目标公司包括软件，微代码，组件设计和设备公司。尽管英特尔打算从这些投资中获得财务回报（即这些投资并非旨在补贴供应商），但这些投资的目标却具有战略意义：为英特尔公司提供实现其业务目标提供所需的技术基础。

　　英特尔公司仅在以某种方式支持公司的战略利益时进行投资。作为一项额外的好处，英特尔公司还可以利用投资来洞察新兴趋势。传统的风险投资公司没有知识资产（以数千名工程师和营销人员的形式）来完成我们所进行的技术尽职调查

　　你知道不，当时英特尔开放式次新成功应用及基础研究相对缺乏，引来先进半导体公司的关注，不满，导致其他公司也不再为基础研究提供资金。

　　为此，英特尔公司内部没有大量人才去探索全新的领域。让他们错过性的突破。必须问问自己，下一个大创意在哪里，例如下一个晶体管，下一个集成电路，下一代硅晶体管的王者将来自哪里？如果你相信它将来自直接发现，那么你最好投资于内部研究活动，以增加你发现它的机会。然而,你相信下一个想法是可能来自任何一个领域，最好的建议是建立使自己能发现各种研究来源的架构，以便他们出现的时候，你能迅速的响应。

　　公司可能需要一些内部研究部门无法发明创造的新技术。在很长时间研究才能产生有用的结果，而公司战略的变化速度远远快于基础研究的节奏。在开放式创新范式中，公司的业务不能（也不应该）等待内部技术的到来；相反，他们应该在需要时立即访问他们需要的东西——无论是从公司自己的研究实验室内部还是从其他人实验室创造的知识。

　　默克是世界领先的制药公司。默克以其对重大内部科学研究而闻名，并为其科学家在20世纪取得的研究发现感到自豪。默克创新战略报告中提到：“默克公司约占全球生物医学研究的1%。为了利用剩下的99%，我们必须积极与世界各地的大学、研究机构和公司联系，将最好的技术和潜在产品带入默克。例如生物工程学和人类基因组这样的项目，对于任何一家公司来说都太复杂了，无法单独处理。”

　　为此，默克公司现在要求其内部科学家承担一项新任务：在他们的研究领域创建一个虚拟实验室。这意味着默克的科学家不仅在他们自己的实验室中创造了卓越的科学；相反，他们在其他实验室（无论这些实验室在哪里）中识别并建立与优秀科学的联系。

　　用默克公司的研发主管的话来说，“我们这里负责研究项目的每个资深研究人员都应当把 自己看做是在管理该领域的所有研究。不仅仅是我们实验室里这30个人, 而是全世界在此领域进行研究的3 0000人。”

　　在这种情况下，信息与情报一样重要。几乎没有人会质疑默克是世界上最具科学能力的制药公司之一。当默克公司因其自身科学的卓越性而享有盛誉时，如果它决定需要与外部知识库深入联系才能取得成功，其他公司会很好地效仿默克公司的做法。

　　企业可以在已有的商业模式中进行技术创新,也可以采用使用授权技术的商业模式，并“购买”技术使其商业化。

　　技术经理必须拓宽视野，以找到一种合适的商业模式或者收入结构，去实现该技术的价值。否则，就无法将该技术的价值实现最大化。

　　一旦明确了产品的基本规格和价值链的大概轮廓，就可以大致勾勒出产品的成本结构。企业初步了解价格和成本之后，就可以计算出目标利润率，而目标利润率又是企业实现价值主张所需实物和金融资产的依据。

　　商业模式作为中间结构，链接了技术领域和经济领域。尽管技术经理可能不理解提高其技术的能力和性能对消费者的好处，但他们应该能理解自己的决策对特定顾客群体价值主张产生的影响。营销经理不会明白目标顾客在技术上的偏好，但但他们很清楚如何将价值主张中的具体改进转化为更高的价格、市场份额和利润。

　　每次新科技、信息进来，公司内部的人不会重新评估既有的逻辑方法。相反，他们应用主导逻辑来解释新数据。主导逻辑背后的共同假设也将有助于向他人传播新信息的含义。

　　对于沉溺于封闭式创新思维的观察人士来说，IBM投资优秀技术，并在技术上取得重大突破，结果却把技术卖给公开市场上的竞争对手，从而浪费了自己的优势。这些竞争对手可以利用IBM公司自己的技术击败IBM公司,制造出更好的2.5英寸驱动器或使用2.5英寸驱动器的更好的笔记本电脑。这是疯狂的！他们认知是在一个默认假设成立的情况下才成立：IBM公司可以在相当长的一段时间内控制和保持技术优势。这种排他性的、扩展性的控制在相当贫瘠的知识环境中可能是成立的，但在丰富的知识环境中，这种控制是例外，而不是常规规则。

　　当下将芯片制造能力限制在美国（西方）范围内，将使半导体企业失去为更大的半导体市场服务的机会。通过将芯片提供给其他制造商，政策将其制造设施的高固定在高销量的基础上分摊成，并使公司在购买制造设备和供应品方面具有更大的杠杆作用。总的说来，这种做法使美国的芯片更具成本效益，从而使美国芯片产业系统更具成本效益，并使芯片公司能够投入更多资金来开发下一代更好的半导体产品

　　在书中有一个典型案例：施乐占据大企业与政府市场，利润丰厚，随后挑战是来自于低端市场的日本复印机厂商。日本厂商采用了不同的定价策略、产品型号和分销渠道进入了不同的细分市场。换句话说，他们采用的是另外一种商业模式。

　　施乐当时产品和销售集中于集团客户和政府机构中，其价值主张是“高容量、高品质复印，低月租费”。施乐公司通过规划价值链来传递配置完整的复印机系统，通过专门的直销部门销售，并由自己的技术专家提供全面的维护服务。施乐公司只从复印机设备赚取部分收益，主要利润还是来自于售后服务和补给材料（例如，碳粉和纸张）。

　　施乐公司自己做研发，自己生产产品，全部通过自己的渠道分销产品，自己提供后续产品支持，甚至自己造纸，来为复印机提供最佳品质的纸。

　　新加入的日本公司发现了施乐公司商业模式的致命弱点：施乐公司的商业模式只适用于需要大量高品质复印输出的大企业集团，却不适合小企业和个人。因为小企业和个人群体并不需要大量的复印，且对于复印机的价格更加敏感，他们为了节约金钱，对复印的质量并没有那么高的要求。

　　日本厂商进入者给施乐公司带来了艰巨的挑战，回应这一挑战需要他们放弃自己一手创立的、在过往带给公司巨大成功的主导逻辑：

　　商业模式是企业的一把双刃剑。它释放了创新的潜在价值，但也可能为公司的未来埋下陷阱。一个有效的商业模式会为创造和主张价值搭建自身的内在逻辑，随后的每一项业务都是在这种主导逻辑的背景下评估的:目标市场、市场规模、利润率、价值链、分销渠道、第三方的使用与否。

　　以施乐公司来说，当年914型复印机极其成功的商业模式阻碍了它后来应对来自日本复印机制造商的挑战。对施乐公司来说，深度垂直整合的强大内部逻辑在复印机和打印机业务中非常有效，却给在帕洛阿尔托研究中心开发的计算机技术布下了一层阴影。施乐公司利用其复印机和打印机商业模式将帕洛阿尔托研究中心开发的计算机技术商业化，因此缺乏有效的流程来为与该商业模式不符的技术创建不同的商业模式。

　　创新计划像是面向未来的一个窗户，让我们对未来的认识更加直观具体。创新计划往往也会把未来的差距暴露在表面，比如创新计划能暴露出公司缺少一种维持市场销售和趋势所必需的产品。对于一家公司来说，提前找出这些差距是至关重要的，这样这家公司就可以尽早弥补这些差距。外部技术和创意是用来“填补差距”的非常有用的资源，外部技术和创意可以使公司沿着其设定好的创新计划前进。外部技术和创意还可以避免某些内部项目出现失误，如果内部研发工作出现失误，也可以利用外部技术和创意来弥补失误，保障公司产品线. 在公司当前业务中找到盲点

　　选择什么样的商业模式也决定了公司会以何种方式对待外部的知识技术。公司的商业模式应该关注哪些创新活动？现有业务的盲点在哪里？所谓盲点就是在现有商业模式的主导性思维逻辑下，你不太可能会注意到去寻找未来发展机遇的领域。公司的商业模式越是成功，就越可能存在盲点。这些盲点之所在，也正是外部创意、技术和商业模式资源对公司最有帮助的地方。因为它们是在公司以外被创造和被检验的，所以在这类外部输入在真正获得机会来证明自己的价值之前，是不太可能被公司的内部机构轻易排除掉的。

　　一旦公司确定了未来可能存在的差距和盲点，就要开始对外部技术和创意的环境进行认真审视。为公司创建一个专门的科学咨询委员会。如果公司已经有科学咨询委员会，那么可以让其参加有关未来创新计划和商业模式选择的讨论。把你的想法和建议与委员会的成员们一起分享，看看他们是否同意你的观点。他们是否知道有什么外部技术能够有助于促进现有业务的发展？他们是否能够提出更有利、风险更小、或者成本更低的研究方式？让高层研发管理人员也参加这种讨论，这样他们在制定科研计划时，就可以把这些反馈意见考虑进去。在内部研发项目进行的初始阶段，如果转变研究方向的话，成本还不算太高。可是，如果拖到后来再转变研究方向的话，成本将会很高昂。

　　寻找外部技术资源，通过协议转让专利使用权的方引入本公司。很多公司从来没有这样做过。如果你没这样做过，那么问问自己为什么不这样做。外部技术是否真的对公司毫无价值？或者公司不具备相应的程序，用于遴选、确认和评估外部技术，然后再将其引入公司？

　　一些公司依靠他们的法律顾问来管理专利使用权转让的过程。虽然法律顾问是专利使用权转让过程中不可或缺的一部分，但将专利许可仅视为法律问题是错误的。专利许可可能会影响一些重要的业务问题，所以不能将这些问题仅仅委托给法务人员。其中一个问题就是“不在此处发明（NIH）的偏见，这使得公司对任何来自外部的技术都很敏感。

　　了解自身的业务和市场还能使你深刻地认识尚未达到的发展目标，这些目标是你无法通过内部活动或决定不通过内部活动来实现的。在这种情况下，请考虑资助可能会抓住这些机会的新进初创企业。你可以通过以董事身份（又或者以观察员或投票成员的身份）参加董事会来观察新进的初创企业，从中你将了解在该领域中什么是有效的，什么是无效的。与一家初创企业建立关系比最好的市场研究更有价值，因为你观察的是一家真正存在的公司，且该公司正在生产真实的产品并将其出售给支付货币的真正存在的客户。你同样也可以成为这些公司产品的早期客户，并利用他们的经验来规划你自己的业务战略方向。有时，如果他们的活动对实现自己的战略有至关重要的作用，那么你也可以与他们进行更紧密地合作，甚至结成联盟。