创新理念篇：理念先行让创新为价值而生

创新理念篇：理念先行让创新为价值而生本站　　要想富，先修路”，这一条致富理念在中国深入人心

　　要想富，先修路”，这一条致富理念在中国深入人心。中国在倡导的“一带一路”，依然延续着这一理念。

　　那么对于创新来讲，我们企业应该遵循的理念又应该是什么？如果企业想要获得更好的创新回报，最需要被重视的并不是如何更多地推出新产品、新服务或者改变现有商业模式，而是要首先树立一个正确的创新理念。本文结合华为在创新方面的优秀实践对创新理念进行了总结提炼。

　　之前同一家2C领域的企业交流，这家企业的创始人做了一些创新心得分享。他们原来认为企业创新就一定要推出新奇特的产品，否则都不好意思说自己的产品是创新型产品。但后来他们意识到原来对创新的理解是片面的，太过于强调标新立异。这家企业最终进行实践后发现这种过于强调差异化的创新浪费了企业大量金钱去教育市场，最后真正买单的消费者寥寥无几，投入的资源也根本看不到产出。所以他们最终感悟到不能打动客户的创新其实是没有什么价值的。

　　我们虽然看到身边很多企业创新失败的案例，但也有很多中国企业在创新方面表现卓越，比如华为、阿里巴巴、腾讯、小米等等。这些公司都是各领域的佼佼者，他们的创新理念也值得我们去认线年成立至今，从做通信设备代理起家发展到了如今连美国都惧怕三分的通信行业巨头，可以说是灯塔级的创新典范。华为的发展壮大最主要靠的不是寻找到了一个新的商业模式（如小米等），也不是因为开辟出全新的市场（如阿里巴巴等），而是在竞争激烈的红海市场中通过“对标-跟随-超越-引领”这一持续突破的过程赢得了应有的行业地位。基于这点来看，我觉得华为的发展历程更值得我们绝大多数企业学习借鉴，毕竟想通过模式创新开辟蓝海市场对于很多企业来讲是可遇不可求的。华为面对美国动用国家力量的打压依然能够获得客户的认可与支持，同时保持业绩的增长就是一件非常了不起的事情。我们来看发生在去年的一个案例：

　　2019年10月，美国商务部长罗斯在世界经济论坛印度峰会上表示，希望印度不要使用华为5G设备以避免让自己面临安全风险。不过，印度电信市场领头企业巴蒂电信创始人苏尼尔·米塔尔当场表示印度应该与华为合作，其中一个关键原因是华为的设备在3G/4G时代就已经明显优于爱立信和诺基亚了。

　　客户对华为的高度认可源于华为真正为客户所创造的价值，其中华为坚持以客户需求导向的持续产品创新是根基。作为成立只有30多年的中国民营企业，华为超越了多个有百年历史积淀的西方公司，这确实是一件相当了不起的事情。

　　华为在其创新实践中总结了很多优秀的管理理念，这些理念是非常值得我们很多企业学习借鉴的。那能否突破华为所在的特定行业及规模属性的限制，找到指导我们大多数企业创新的原则？我个人觉得虽有挑战，但是一个依然可行的方向。

　　这里分别从创新的目的、创新的边界和创新的方法三大方面及11个要点（参考下图）对创新的理念进行归纳总结：

　　华为在创新方面取得了非常好的成绩，但是让我们难以想象的是在华为内部很少对创新本身大肆宣传。华为内部更多的是强调如何以客户为中心，关注如何为客户创造价值及自身核心竞争力的提升。只是最近几年由于市场地位的变化及消费类产品宣传的需要，华为才在公开场合提高了对“创新”一词的曝光度。但即便这样，华为所提到的创新仍然是被限定在“为客户创造价值及构建自身核心竞争力”这个大前提之下。其实如果我们深入思考，就会领悟到这就应该是我们企业创新的目的所在。总体来讲，华为至始至终都没有偏离创新本该被赋予的目的，深刻理解企业自身为什么要创新，没有掉入为了创新而创新的陷阱。

　　在2000年的一次讲话中，华为任总在回顾公司10多年的发展历程时针对企业为何要创新感慨道：“华为⾃始⾄终以实现客户的价值观为经营管理的理念，围绕这个中⼼，为提升企业核⼼竞争⼒，进⾏不懈的技术创新与管理创新。在实践中我们体会到，不冒⻛险才是企业最⼤的⻛险。只有不断地创新，才能持续提⾼企业的核⼼竞争⼒，只有提⾼核⼼竞争⼒，才能在技术⽇新⽉异、竞争⽇趋激烈的社会中⽣存下去。”

　　基于创新的这两个关键目的，企业可以判断自己的创新是否有价值，或者说是否走在了正确的创新路上。有些企业发现自己的创新不足，就想到了学习各种创新思维（如横向思维、逆向思维等）来拯救自己，并且企业学习这类创新思维的初期往往也热情高涨。但是这类企业最终会醒悟到这样学习创新对自己是无益的，因为很多创新思维过于强调标新立异，并不能真正为客户创造应有的价值，而且创新本身是一个系统性的工作。比如曾经的网红餐厅雕爷牛腩，弱化了餐厅最应该有的“吃好”的属性，突出了“拍照炫耀”这种社交娱乐属性，最终不是雕爷牛腩培育了新市场，而是被市场所教育。这些道理虽然容易说清楚，但以标新立异为目标的创新在企业中并没有消失，而且依然大量存在，尤其是对创新的理解一知半解的企业。

　　在竞争激烈并且多变的市场环境中，企业必须时刻检视自己在行业中的竞争力（一般要看未来三五年，当然有些卓越的企业可以向未来看10年甚至更久），而不是只盯着眼前的客户需求及短期利益（比如不会因为疫情初期口罩紧缺有利可图就去跨界生产口罩了）。

　　一次公开课遇到了一家企业，他们成立了十多年，但是近几年遇到了发展瓶颈。表现为营收方面基本没有大幅增长，在一个固定营收额上下小幅波动；产品角度看，虽然产品一直在持续升级换代，但是做什么产品，内部的研发和市场也没有真正协同起来，产品如何改进提升往往更多地靠个别几个人的主观感觉而非来自于客户的真实声音。结果近几年来公司在行业里的地位不但没有明显上升还有所下滑。

　　从这个案例可以看出，如果我们的成长速度无法超越对手，那被对手超越是必然的，甚至等待我们企业的就是生死存亡的考验。企业的发展必须通过不断创新提升自身的核心竞争力，否则就犹如“逆水行舟，不进则退”，慢鱼也必将被快鱼所吃掉。

　　我们的创新要基于我们战略选择在相关的业务领域内进行，而非对业务范围进行盲目扩张。之所以要业务聚焦，最主要的原因是如果我们不聚焦，我们可能无法在相关领域内进行足够的资源投入，也就难以形成核心竞争力，自然也就很难在行业内取得突破。基于这样的逻辑我们就可以理解为何一些目标远大的企业往往不为赚快钱的机会所动，就是因为这种机会短期看虽可以赚钱，但是长期看会分散企业的有限资源，并且无法强化自己在主营业务领域的核心竞争力。华为也依然要抵御这种业务扩张的，所以华为早期在华为基本法中的第一条就明确了“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”

　　这种业务聚焦的理念在华为的管理经营中是一直贯穿始终的，虽然华为的业务领域也在扩张，但是依然是相对聚焦的，而非盲目扩张。“我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。”（任总在公司2013年度干部工作会议的讲话）

　　近几年的一个典型反面案例就是乐视。乐视快速隐落的一个关键原因是其在资源能力有限的情况下没有做好业务聚焦最后导致资金链断裂。

　　华为内部有一种说法“领先半步是先进，领先三步成先烈”，虽然会有人认为不同行业属性是不同的，但这句话的理念是值得任何行业借鉴的。之所以要控制创新的市场节奏，第一是因为如果我们创新太超前，目标客户很可能也是短期内接受不了，那我们的创新必将被埋没很长一段时间。第二点是如果你的创新太超前，即使有客户接受，但整个产业链配套是不健全的，短期内产业链的运作是相对低效的，并且发展缓慢，这一阶段企业创新的投入产出比是严重失调的。除非企业做好了长久的打算，想推动促进所在的产业链发展，有足够的资源能力支撑，也有足够的耐心等待创新的产出。推动产业链的发展这件事也往往是行业的领导者们在寻求进一步突破时不得不做的事情，一般企业是很难承担得起的，也缺少号召力。要澄清的一点就是这里讲的要控制创新领先于市场的节奏，并不是说必须总要静观市场变化，而也要基于市场发展进步的步伐节奏及自身战略去适度提前做资源能力储备以便在合适的时间有能力去快速切入并领先于对应市场。

　　无论是国家还是企业，越是开放的心态，越是容易造就自身的成功。华为早期在产品的创新上就已经奉行拿来主义，不提倡狭隘的自主创新（比如花钱获取西方公司专利的许可而非自己从头开始研发新技术）。从华为所处的市场环境来看，这是一种最高效、低成本的创新方式。目前华为处于行业领导者的位置，更需要开放合作的心态去探索行业的发展并并与各类伙伴进行资源能力互补，共同促进行业发展。所以这些年我们也发现华为进一步加大了与第三方机构的合作力度（包括全球的知名大学、研究所等等）。华为面对整个上游供应链体系其心态其实是非常开放的，无论是哪个国家的供应商，只要你供应的产品好，能更好地符合要求那就优先合作。这样的合作共赢是价值的最大化，也构建了最优的生态。只是这两年由于美国的打压让华为不得不在供应链体系逐步去美国化，这也是无奈之举。

　　可以说小米对其生态的构建也是有着开放合作的心态。小米没有去绝对控制生态链企业，而是通过占股不控股的方式确保生态链企业自身的活力，同时又对生态链企业赋能，从而做到双赢发展。

　　同样对于我们一些中小企业来讲，也有多个选择，可以开放合作的心态去拥抱变化，引入更多的外部资源合作共赢，从而打破自身资源与能力的限制。

　　1、客户需求与技术突破双轮驱动：无论是产品创新、服务创新，还是商业模式创新，最关键的驱动力就是客户需求，其次就是技术突破（当然是围绕着满足客户需求的技术突破）。

　　很多企业口号里喊着创新，但是对客户的需求一直重视不足，能力短板也没有及时补上，产品开发基本上是闭门造车，同时遇到技术难题也长时间突破不了，自身竞争力自然也很难提升。所以脱离了客户需求及技术突破的创新是很难体现其价值的。关于创新的驱动力，会在后面的文章中再进一步阐述。

　　现在还没有发现哪一项创新是100%的原创，比如苹果的iPod、iPhone也都体现了对产业链中资源的充分组合利用。通过更好地利用现有产业成果，不但可以节约企业的资源投入，并可以加快创新成果的转化及控制创新的不确定性风险。早期作为行业追随者，华为特别强调产品创新的继承性，内部要求创新的部分不能超过30%，也就是说70%以上的部分都要继承现有的成果。所以可以看出华为更强调的是延续性创新，不去轻易改变客户的使用习惯，也不轻易让自己成为新技术的试验田。当然作为5G时代的行业领导者，华为的创新投入策略有一定的调整（比以前稍微激进一点），但是大的原则没有太多改变。

　　产品迭发的理念在互联网及软件类产品中是有充分共识的。比如微信就是通过版本升级的方式来完善其功能，尤其是刚推出的早期迭代更加频繁。我们每天在用的手机，其系统软件也是会不定期升级。这都是产品迭代的实际案例。

　　但是对于设备或者芯片之类硬件形态的产品，猛然一想感觉快速迭代的方式好像并不适合。比如用于华为主流手机的麒麟处理器芯片，其节奏基本上是每年都会有一次在前一版本基础上的升级迭代。但如果突然半年甚至一个季度就要升级一次旗舰手机的处理器芯片版本，估计不但华为自己的研发压力会变大，对于市场合作伙伴乃至客户来讲也未必是好的选择。设想一下：“如果华为手机的渠道商大力推广的旗舰新机还没怎么大卖，结果又有搭载新一代手机处理器的同系列旗舰机上市了；消费者刚刚买了最新的旗舰机，结果很快又落后了；这会是什么样的情形？”这样来看快速迭代对硬件产品来讲未必是越快越好。所以我们这里要澄清一下，这里讲的快速迭代，是相对的快，而非无限地提高升级换代速度。要以符合行业发展规律及多角色共赢为前提，保持一个相对合理的节奏。比如刚才讲的手机的处理器的升级迭代，相对理想来讲我们要确保创新迭代速度不低于行业水平，而且每次迭代都要确保自身的竞争力的提升和领先优势。

　　创新意味着改变，只是改变程度会各不相同而已，比如要走不同以往的产品路线，甚至从卖产品转为卖服务等等。在创新的整个过程中我们甚至很难找到对标对象，即使找到了参照依然也要不断地在实践中去检验。过程中我们能否及时发现自己是否偏离了正确轨道并进行纠正就非常重要了。比如小米手机早期定位在中低端市场，导致很大一部分消费者把小米手机与廉价低质相关联。现在小米开始调整了品牌定位策略，开始进军手机的中高端市场。小米手机虽然错过了调整品牌定位的最佳时机，但这种亡羊补牢也算是一种过程中的自我纠偏吧，只是发展的不同阶段企业进行纠偏所需付出的代价不同。

　　华为的企业文化特别重视自我批评与持续改进，比如内部讲“从泥坑里爬出的是圣人”，就是不断鼓励组织和个人的自我批评与持续改进，也是对过往失败的一种宽容。

　　5、宽容失败：首先要理解什么样的失败是可以避免的，什么样的失败是我们探索新事物过程中的必经之路。

　　多企业对于失败的容忍度容易走两个极端：要么是过于宽容，团队总是重复犯着同样的错误，会不断地掉进同一个坑里去；要么是过于谨小慎微，搞得所有人都不敢去突破现有常规做法，所有事情都是按部就班的执行，生怕出现意外。其实这两种情况都是有很大问题的，当然其中涉及到企业文化、团队能力等各种客观因素，但是这些都不是最本质问题，最核心的是我们能否区分出哪些失败是探索过程中所不可避免的，哪些失败是由于工作失误导致的。再进一步分析，其实两个极端现象的核心还是企业管理能力的问题。管理水平高的企业（比如华为），会把创新分为相对确定性的工作和新领域新方向的探索尝试。企业对于前者的失败容忍一般要控制的比较严格，但对于后者的失败尝试则应更为宽容。

　　很多企业有一个误区，认为创新就是让自己企业实现一夜暴富的机会。实际上，如果我们仔细分析创新能力较强的大公司，就会发现这些企业里很少是没有长期积累而靠一项创新就一跃成名并保持长久不衰的。在华为任总被问到华为成功的基因和秘诀是什么的时候，任总提到了一个关键原因就是“坚持只做一件事”，即30多年来华为坚定不移地只对准通信领域这个“城墙口”冲锋，一直如此。这也是华为内部强调的“板凳要坐十年冷”的另一个写照，华为的成功不是靠追风口，而是强调要把板凳坐穿，当然这也是对企业战略自信的考验。