产品经理该不该有行业属性？

产品经理该不该有行业属性？本站　　产品经理是否需要像传统行业一样，具有行业属性？这些问题随着产业互联网的来临被推到了风口浪尖

　　产品经理是否需要像传统行业一样，具有行业属性？这些问题随着产业互联网的来临被推到了风口浪尖。本文认为产品经理需要有行业属性，行业认知才是产品经理的立命之本，管理与沟通模式是产品经理的工作的基本路径。

　　产业互联网的核心在于利用互联的相关技术，对传统行业进行赋能创新。所以在产业互联网的时代，行业属性显得尤为突出，产品的核心也变为创造产业价值。

　　现在互联网产品经理的工作主要是挖掘需求、讨论痛点、画原型与开发和运营沟通。每天面对着设计师的吐槽，程序员的讽刺，运营的白眼，还有老板谩骂，还经常无力反击。

　　产品经理空有一个经理的头衔而并没有实权，这种日子想必很多产品经理都经历过。最重要的是，很多人会说：产品经理其实什么都不会！

　　并且很多互联网公司都是创业公司，公司并不一定能保证在短时间内进行扩张或盈利，无论是初级产品经理或者高级产品经理都可能有一段时间负责具体工作，即使跳槽可能还是创业公司。

　　那么到底是什么能够支撑产品经理的未来发展？产品经理究竟应该有什么样的技能才能提高自己的价值，不被别人取代？

　　在产品经理的生涯中，纯粹的产品技能并非是最有价值的，这些内容一个产品新人能够通过1-3年的学习了解完全掌握，包括产品需求文档如何书写，产品运营的方式以及产品开发流程等。

　　最有价值的是产品经理对所在行业的思考。产品经理对行业深刻认知，体现在能够准确构造可行的商业模式，同时对行业的理解，也是实施这些产品技能的土壤。

　　无论是哪一类产品经理，都离不开对行业的认知，没有行业的背景作为支撑，产品也将无法立足于市场。

　　所以面对产业互联网的未来，产品经理需要有行业属性，行业认知才是产品经理的立命之本，管理与沟通模式才是产品经理的工作的基本路径。

　　随着互联网的深入人心，当前的互联网产品已经发生了很大变化。互联网产品已经深入到各个行业。随着社会的发展，互联网更多的是一个思维的模式，每个行业都或多或少的会和互联网结合在一起，那个时候谁来提需求？

　　当然是对行业有经验丰富的专家更加具有发言权，而产品经理渐渐失去了思考者的角色，而变成了一个需求的翻译者。

　　曾经面试过很多产品经理，当问及什么是产品经理的核心能力时，60%以上的回答是沟通能力。沟通能力确实很重要，但绝不是产品经理的核心能力。

　　如果一直以沟通能力为核心能力，那么他只是一个需求的转化者，充其量也就是个初级产品经理的水平。也许有很多人要问，像送餐、快递之类的业务很快就能理解，为什么需要行业专家？

　　能够问出此类问题的朋友，也许还并没有做过真正的思考，因为还没有想到到一个看似简单的行业背后蕴藏的强大逻辑体系。快递行业直接涉及到运筹学，统计学等诸多学科；送餐业务也同样包含着供应链、用户市场分析等多重知识。

　　针对你所从事的行业，如果你能够了解该行业全产业链上的商业模式、用户偏好，并掌握该行业背后的业务流程，以及市场主流竞品的优缺点。

　　那么可以说你已经在向行业专家的路上行走了。想进入一个行业首先需要充分了解这个行业，而且也要充分了解自己。了解自己主要从自身的所学专业、兴趣程度、个人性格等方面综合考量。

　　当今社会所做的行业与自身专业不匹配的状况时有发生，只有充分认识自我并且充分认知行业，才能做出成熟的判定。我们先不谈对自己的了解，首先给出如何快速认识一个行业的切入路径。

　　行业认知——行业分解认知、行业组合认知行业分析——业务流程、产业链、商业模式行业常识——业内典型企业与领导者对于行业切入路径仍然需要作一些说明，这个方法只是一个初步了解行业的路径。

　　由于大家教育背景不同专业不同，各个行业壁垒有有高有底，并不要指望通过某个方法就能够立刻深入到某个行业中。想真正深入某个行业还需要系统的学习行业知识，并真正在行业中沉淀一段时间，才能够深入体会。

　　研究某个行业不能囫囵吞枣，首先要对行业进行分解。所谓行业分解认知是将行业细分成一个个子领域，针对这些子领域再进行一一分析的过程。

　　对于一个未细分的行业是无法拿来研究的，只有将其分解才能各个击破。用大家熟悉的互联网产品经理来举例，现在产品经理行业也产生了很多子领域，包括数据产品经理、后台产品经理、人工智能产品经理等。

　　在产业界，行业的分解更为复杂。以药物研发行业为例，药物研发分为药物设计、药物分析、临床研究等多达十几个子领域。

　　单从药物分析领域来讲，还可以分为药物分析与药物制备两个方向。我们要了解一个行业，首先就是要做好行业分解工作，尽可能将所有子领域都分解到位。只有做好行业分解工作才能更好地切入行业。

　　在行业分解认知之后，我们已经对行业有了一个初步的了解，之后我们需要通过行业组合认知对行业进行综合分析。

　　行业组合认知是指将之前行业分解得到的子领域，统一回归到整体行业的框架下思考，思考的重点是每个子领域对整体行业的贡献，以及研究各个子领域在产业中的关系与地位，如图2所示。

　　同样以药物研发行业为例，在行业分解认知阶段，已经将药物研发行业分解为药物设计、药物合成、药物分析、药理分析、药物申报等不同的子领域，在整个药物研发流程中各个子领域都有着明确的分工与协同。

　　药物设计主要用于确定药物有效成分的分子结构；药物合成是研究如何能够合成出由药物设计过程确定下来的分子结构；药物分析是确保药物合成结果的正确性；药理分析是利用小白鼠对药物合成结果进行试验；药物申报是针对之前所有子领域的研究成果，向国家食品药品监督管理局（CFDA）进行申报。由此可见，每个子领域环环相扣，它们共同构成了药物研发中从药物研发起点到药物上市的全部过程。

　　不仅是药物研发行业，每个行业都是如此。因此，分析好每个细分子领域对行业整体的贡献，才能更加透彻地审视全局。

　　如图3所示，针对每个子领域，给出其所对应的药物研发行业的发展阶段，可以清晰的看出各个子领域处于行业中的位置。对于任何希望了解的行业，都应该绘制出这样的关系图。

　　这三个步骤从业务流程开始分析，最终上升到商业模式的思考。经过行业分析过程，我们可以更加深入的了解行业，也能从资本的角度去思考行业发展的未来。

　　每个行业都有自己独特的业务流程，对业务流程的分析需要精准到每个子领域。在分析时，我们最好画出每个子领域的业务流程图。

　　与此同时，需要搞清这个行业中不懂的用语或业务。在业务流程中，如果出现其他行业角色，我们需要一一记录，这代表本领域与其他行业的交叉关系。

　　我们用药物分析这个子领域来举例，首先解决专业术语的问题。在药物分析领域可能会出现如下的专业术语。

　　手性：用于描述分子镜像对称。色谱柱：一种以分配平衡为机理的分配设备，反复多次的利用混合物中所含各组分分配平衡性质的差异，最后达到彼此分离的目的。HPLC：高效液相色谱仪。这些专业术语对于非本专业的人来讲非常陌生，也很难短时间了解其真正意义。

　　所以这又需要在考虑自己所专业背景等因素对切入目标行业的难度。至少应该对自己切入目标行业的深度有所预期。在明确所有术语之后，开始绘制药物分析领域的业务流程图，如图2-6所示。

　　领域的输入可以理解为该领域的上游，也就是业务来源方；领域的输出可以理解为该领域的下游，该领域的产出物最后输出给哪个行业。业务流程图构成了完整的供需关系，对理解行业非常有帮助。

　　依次按照上述方式，将药物分析领域绘制成流程图。可知该领域分为摸索分离条件、确定杂质、摸索制备工艺、制备4个业务步骤。

　　药物分析承接了药物合成领域的产物，经过4个步骤后，产出物交付给药理分析领域的工作人员进行研究。按照这个方式完成全部子领域工作流程图，会对整个各个子领域有非常清晰的认识。

　　产业链分析主要研究各个子领域间的上下游的关系，以及不同行业间的业务关系。产业链分为2种，一种是行业内子领域之间的产业上下游关系，一种是不同行业间的产业关系。这两种产业链形式我们都需要认真分析。从产业链分析中我们可以纵观整个行业的走势，更进一步讲，我们可以洞悉行业内部与行业间的资金流动情况。

　　商业模式是企业生存的根本，基于产业链来分析商业模式，可以使我们清晰的了解资本在整个产业链中如何流动。如图5所示，描述药物研发产业链中药品与资金的流向。

　　药物研发产业的起点在制药企业，临床CRO、临床前CRO以及科研院所起到辅助制药企业进行研发的作用。制药企业生产出的药品直接供给医院或药店，或者通过药品配送企业实施供给，这个供给过程遵循我国药物流通“两票制”的规定。

　　通过商业模式的分析，我们可以明确的了解产业链中各类企业在产品与资金流动中的地位，对全行业具有更加深刻的认知。

　　每个行业有自己的圈子，行业内的知名企业、知名学者等自然应该有所了解。了解这些行业常识不但在行业内交流时得心应手，而且也能够比较出自己产品的不足，明确努力的方向。

　　业内知名企业代表了该行业内产业化的最高水平。对知名企业的深入分析，也会提高对行业了解程度。一般来讲，主要了解以下企业产品种类几个方面：

　　行业知名学者一般都是这些企业的科研人员，也有一部分研究院所的专家，多读一读他们的论文也会对这个行业有较深入的了解。

　　如果有机会能够与专家面对面交流，那将是一种最高效的沟通方式。当前很多知识付费平台提供各行各业的专家资源，可以考虑预约业内专家快速了解行业动态。

　　能够认真完成上面几个方面的要求，就可以称得上已经初步了解了这个行业。一定要根据自身的情况来选择想切入的行业，切勿钻牛角尖，用自己的短处去解决问题。

　　当你完整地了解了这个行业之后，会对产品有一些想法，并且会提出很多的行业问题。在这之后，你就可以开展访问工作。笔者的观点非常明确，不要仅仅想着通过调研来了解行业，也不要希望仅仅用调研来找到痛点需求。

　　产品经理首先需要充分了解行业，首先挖掘出行业痛点，通过不断调研来修正自己的认知从而改进产品构思。

　　曾经长时间从事药物研发工作，在工作中发现在小分子结构鉴定的是个非常烦琐的过程。这样就抓住的行业的痛点，并构建一个检验分析平台来解决分子结构鉴定的问题。

　　特别的B端或人工智能的产品经理，更需要对所在行业有深入的了解，从而构建出好的产品服务于行业用户。

　　刚跨入产品经理这个行业的时候，我们会认为做需求、画原型、写需求文档，就是产品经理的职责，只要将产品的所有逻辑梳理清晰，我们就能做好产品。随着经验的增长，我们会发现做好需求、画好原型、写好需求文档只是做好产品的开端。

　　创造价值是为了解决用户痛点或行业问题，是构建产品的驱动力；传递价值是为了将有价值的产品传递给用户，是产品传播的途径；获取价值是企业获取的收益，是产品开发的原动力。创造价值、传递价值、获取价值是企业商业行为的一个有机整体，是企业商业模式的体现。

　　产品经理在未来的职业发展中，不能一味的考虑如何研发产品，更重要的是对整体商业模式的思考。在互联网的商业化进程中，我们需要充分考虑大数据、人工智能等新兴技术给商业模式带来的变革。

　　价值主张（Value Proposition）：价值主张是企业产品或服务为用户创造的价值，它确定了企业产品对用户的意义。简单来讲产品应该是能够解决用户痛点，这个过程也是用户付费的基础。目标用户（Target Customer Segments）：产品的用户对象。这些群体具有一定些共性，或可以描述为具有相似的用户画像。从而使公司能够针对这些相似的用户群体创造价值。定义该类用户的过程也被称为市场划分。分销渠道（Distribution Channels）：公司产品触达用户的途径。互联网产品通常以各类运营手段传递给用户，包括线上线下新媒体等。用户关系（Customer Relationships）：企业与用户之间的联系。传统企业中的用户关系管理（Customer Relationship Management）也属于这个范畴。产品与用户的关系需要在用户使用产品时，企业通过产品与用户的沟通。例如版本更迭或运营手段来推送优惠信息等。关键业务（CriticalBusiness）：关键业务是企业为了实现商业模式必须要进行的业务。例如需要高薪聘请算法工程师，或需要组建一个高效的运营团队等。核心能力（Core Capabilities）：公司执行其商业模式所需的能力和资格。比如核心技术、强大的客情关系等。核心能力是产品构成与运营的基础。合作伙伴（Cooperation Partner）：能够促进商业模式有效运作的伙伴。合作伙伴可能是公司业务的上游或下游的企业，重点考虑企业需要合作伙伴的那些关键资源，合作伙伴都执行那些关键业务。成本结构（Cost Structure）：企业投入资源的资金描述。收入模型（Revenue Model）：企业创造收入的途径。收入模型需要结合价值链与产品价值共同探讨。基于以上9个方面内容可以对目前产品情况进行商业化梳理，分析得到产品的需求排序或商业化路径。互联网的商业模式大家应该并不陌生，包括产品直接付费、广告流量付费和线上、线下服务付费等。基于商业模式的思考，衍生出很多方法用于商业模式的分析。

　　没错，商业画布的分析是一个基本技能，这个技能就像武术里的扎马步，无论练到那个层次，也是每个武者必须练习的基本功。

　　商业模式画布是帮助个人和企业分析如何创造价值、传递价值、获得价值流程和关系的基本工具。商业画布更体现了一种商业领域思维方式，它能够展现企业在商业链条中的地位。

　　如图所示，体现了商业画布的基本框。按照商业画布的维度对产品进行分析，可以得到清晰的产品商业视图。在产品全生命周期的过程，应该在产品开发前、开发中、产品上线、产品运营甚至产品退市等各个阶段，都利用商业画布对产品进行分析。产品经理要尽可能多的参与商业模式设计，多与老板沟通，多提出自己的想法，在商业模式设计方面老板通常更有前瞻性。

　　项目管理是指运用一定的知识、手段、工具和方法，使产品或项目在有限资源限定下，完成或超越预设目标的过程。

　　高级别的产品经理需要同时管理多个产品线，没有一定的项目管理经验很难使产品保质保量的完成。可见项目管理是产品经理的一项必备技能。

　　项目管理有国际化体系标准，适用于一切行业。产品经理应该深刻理解项目管理的精髓，将其运用于管理互联网产品流程。

　　项目管理是一种思维方式，产品经理需要根据产品情况，因地制宜地运用这种思维才能得到满意的效果。

　　项目管理不是一成不变的，需要根据产品类型选择合适的管理方式。产品开发一般情况下分为瀑布式开发与敏捷开发2种方式，如图所示。

　　瀑布式开发指产品研发按照设计好的里程碑，进行接力式开发。完成上一步之后才能进行下一步，这回导致产品周期变长，并且有大量的文档输出工作也非常耗时耗力。

　　但瀑布式开发也有优点，它是一种严谨的开发模式，产品开发之前有详细的设计文档，同时已经做了详尽的人财物计算，所以在做政府项目以及企业B端产品时，瀑布式开发具有一定优势。

　　敏捷式开发是指用户的需求为核心，以需求、测试等手段为驱动的软件迭发方式。这种方式开发速度快，周期短，非常适合互联网产品的开发。

　　敏捷开发是将一个较大的产品分为多个可以相互联系并且能够独立运行的小产品，这些小产品可以并行开发完成，在此过程中产品一直处于可用状态。以上是2种常见的产品开发模式，产品经理需要根据实际情况选择合适的项目管理方式。

　　在规划人力资源、项目分解、成本估计、活动安排等一系列项目管理过程中，2种开发模式都具有较大区别。

　　例如在人力资源规划上，瀑布式开发模式的人员管理是链式的，上游人员将输出物交付给下游人员进行实施；敏捷式开发模式的人员管理是协作式，将人员组成多个小团队并行工作。

　　产品经理必须根据产品开发方式合适的管理模式，需要将项目管理知识变通运用。产品经理应该对项目管理具有深刻理解，根据产品的实际情况应用合适的管理手段。

　　闭环管理是指所有管理行为都必须得到反馈。简单来讲，就是下达一个命令，推送一条信息都需要得到对方的回复，这就是最简单的闭环管理。

　　闭环管理的实施会使产品开发处于良好的状态中，在产品开发过程中，对所有关键时间点都进行进度反馈，从而达到管理者与实施者之间处于良好的呼应关系。

　　在产品开发的过程中，需要首先制定规则来约束团队的行为，对任何规则都需要与团队成员达成共识，以免造成团队不和谐。例如团队需要严格按照项目时间反馈进度与问题，未及时反馈的需要有惩罚措施。

　　流程是项目实施的途径。好的流程不但可以提升效率，还能够让项目管理者与实施者明确团队现在处于的阶段，以及下一步的工作方向。

　　流程也分为总流程与子流程。总流程指的是在整体项目中的活动计划，例如整体软件产品开发项目流程分为产品设计、开发、测试、上线几个步骤。

　　子流程是指总流程中各个步骤的活动分解，例如产品开发项目流程中的产品设计活动，可以分为需求设计、业务设计、用户分析、页面设计等。

　　无论是总流程还是子流程，都必须构成闭环管理，在相应的大小任务完成时间点必须回应完成情况。只有构成闭环管理，才能保证项目效率和质量。

　　项目管理作为一门管理学科已经发展多年，拥有严谨科学的逻辑体系，国际上也有PMP（Project Management Professional）项目管理专业人士（人事）资格认证，项目管理具有较完整的知识体系，将项目分为五个过程：启动、规划、执行、监控、收尾。

　　其中监控过程覆盖启动、规划、执行、收尾4个过程，以确保所有过程都处在可控的情况下。项目成果最终交付给用户，项目过程形成的记录作为公司过程资产保留。

　　从产品的角度看，项目管理体系给产品实施进行了较好的规范，也有利于产品经理与程序员的沟通。但是针对每个产品的区别，不要生硬地将自己产品的过程一一嵌套到项目管理的框架中，其中的灵活变通还需要产品经理在管理过程中体会。

　　面对产业互联网的未来，我建议产品经理慎重选定一个职业，并把它做下去。不要担心所谓的职业路径“越做越窄”的问题，职业路径宽泛了，自然无法形成较高的壁垒，对产品经理未来的发展也不十分有利。

　　在未来的互联网发展中，行业属性将成为产品价值的最终体现，当前的产品经理需要把握好契机，坚持学习，设计好自己的职业路径并坚持走下去。

　　人人都是产品经理专栏作家，医药行业资深产品专家，负责人工智能行业类产品综合架构与技术开发。在行业云产品架构，药物设计AI辅助、医疗知识图谱等领域有深入研究。