从华为、腾讯、万科等行业巨头的组织架构调整学习企业组织变革（上）

从华为、腾讯、万科等行业巨头的组织架构调整学习企业组织变革（上）本站　　虽然每年都有企业进行组织架构调整，但去年行业巨头进行组织架构调整的信息特别多，相对往年涉及的行业也更广，既有地产行业巨头万科、龙湖，也有IT科技行业巨头华为、腾讯、小米，还有传统家电行业的巨头美的、海信

　　虽然每年都有企业进行组织架构调整，但去年行业巨头进行组织架构调整的信息特别多，相对往年涉及的行业也更广，既有地产行业巨头万科、龙湖，也有IT科技行业巨头华为、腾讯、小米，还有传统家电行业的巨头美的、海信。

　　组织架构作为企业运营的载体，是企业运营机制的“责权”体系的直观体现形式，“责权”体系是企业规范运转的重要机制，因此大企业一般不会轻易对组织架构做出调整，比如海信，据说已有二十年未对组织架构进行大的调整了，腾讯也是时隔六年进行组织架构大调整。这些不同行业的巨头都在今年进行组织架构大调整，说明目前中国已进入社会全面大变革的关键时期，各行业都面临外部环境变化所带来的冲击。作为行业巨头，相对于普通企业对环境变化更敏感，它们的组织架构调整，一般预示着本行业企业组织架构未来的进化趋势，因此其组织架构调整的内容及背后的背景、目的与原则值得普通企业研究和学习。

　　那么这些行业巨头组织架构对组织架构做了哪些调整？为什么要做调整？调整过程中又遵循了什么样的原则？

　　2018年9月7日，万科对内宣布，总部撤销原有12个部门设置，另成立事业发展中心、管理中心和支持中心，共三个中心，其中：

　　（1）事业发展中心（业务前台，聚合业务发展职能）：包括战略与研究、投资管理、业务运营管理、营销管理、设计管理、海外业务管理、境内资金管理、境外资金管理、客户关系管理、研究开发中心等职能。

　　（2）管理中心（业务中台，聚合管理控制职能）：包括财务管理（包含核算、财务运营、内控）、财务共享、成本管理、资产管理、投资者关系、人事管理、人才培育、税务、董事会事务、宏观研究、信息化管理、信息化应用开发等职能。

　　（3）支持中心（业务后台，聚合支持保障）：包括信息管理、重大事项跟进与督办、行政与会务、品牌、媒体、党群社工、公共事物、法务、监察审计、名誉主席事务等职能。

　　在总部层面形成董事长郁亮-总裁祝九融-集团合伙人-中心合伙人-执行合伙人-合伙人6个层级的决策执行体系。

　　相对以前按“专业分工”设置的12个部门，目前按“前中后台”设置的三大中心，日常运转相对独立，业务流程涉及的部门壁垒减少，提升了总部决策办事效率。其中事业发展中心职能即涵盖了地产开发业务链条，也适用于万科新事业拓展。这样总部不但能有效把控住宅主业的发展，也利于总部对新事业拓展的推进。

　　龙湖2018年大力推进组织管理变革，实施从2017年开始试点的“平台+端”组织架构调整，以信息技术为支撑，集团总部层面构建各业务平台，为各端（即城市公司）提供支持。具体变革路径是将各城市公司现有的业务条线进行精简和提升，集合统一于集团总部，形成一个平台，该平台在内部称为“中台”。当城市公司提出业务需求时，由该平台配置资源，服务城市公司。与此同时，相关业务的供应商也整合进一个资源库，归属于集团总部，以方便平台提取。目前“平台+端”改造对象为造采业务条线，后续运营、营销与投资发展业务也将进行改造。在此背景下，未来三年龙湖将消除或合并销售在50亿元以下的城市公司。

　　相对于以前各个城市公司业务与资源自成系统的组织架构，“平台+端”的组织架构打破了各城市公司之间的业务与资源壁垒，做轻了城市公司（专注业务一线，组织精简），强化了集团总部对业务与资源的掌控力度，有利于龙湖内部资源统一调配和集约化管理。

　　2018年7月6日任正非签发文件，宣布在公司总部层面成立总干部部，履行原人力资源管理部具体管人的权限，各自具体职责：

　　人力资源部：负责规则的建议、执行和监管，还要管好考核支撑、员工招聘、全员学习与发展等人力资源专业支撑工作；

　　总干部部：要重点管好后备干部的选拔、培养、考核、，配股、调薪、奖金评定等日常人力资源管理操作也归干部部体系管。

　　2018年9月30日腾讯发布了史上第三次组织架构重大调整方案。取消原有七大BG（事业群）中的MIG（移动互联网事业群）、SNG（社交网络事业群）和OMG（网络媒体事业群），新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）；整合社交与效果广告部（SPA）与原网络媒体事业群（OMG）广告线，成立新的广告营销服务线（AMS）；同时成立技术委员会，打造腾讯的技术中台。

　　本次组织架构调整后，腾讯将进一步增强技术与内容的融合、消费者与产业的对接，同时也将进一步加大对技术的投入。

　　2018年9月13日，小米宣布了上市以来首次组织结构大调整，增设集团组织部和集团参谋部，分别由联合创始人、高级副总裁刘德和王川出任部长；成立集团公关部、销售与服务部市场部，将电视部、生态链部、MIUI部和互娱部等四个业务部重组成十个业务部（四个互联网业务部、四个硬件产业品、一个技术平台部和一个消费升级的电商部），各业务部总经理直接向CEO汇报。

　　2018年6月份美的集团宣布，将厨电事业部烟灶洗三大产品线并入热水器事业部，成立厨房和热水事业部，原厨电事业部更名为微波和烤箱事业部，此前的5月，媒体就公开报道，美的集团已在全国成立33家省级商务中心，主要协调美的集团旗下不同产品线之间的一线市场营销推广业务，谋求在一个平台下的不同品类市场协同竞争力。

　　相对于以前的 “小集团、大事业部”各自为政的分权经营体系，此次调整标志着美的集团向“一个集团平台一个体系一个标准”集权下，不同软硬业务协同经营体系转型。

　　2018年世界杯开战前夕，一向以稳健著称的海信集团宣布组织架构大调整，在原有的集团、产品子公司基础上，形成新的“管控体系”：

　　业务层面成立3大虚拟产业集团，电子信息集团（电视、手机等黑电产品的硬件和聚好看等内容公司）、家电集团（冰箱、空调等白电业务）和智能科技集团（智慧交通、医疗健康等B2B业务群）。

　　相对于以前，集团职能部门将聚焦战略，新增的产业集团聚焦效率、探索关联品类业务的协同，而产品子公司聚焦利润、提升竞争力。

　　（1）都在提升总部功能，打造强总部，龙湖、腾讯、美的通过集权加强总部管控，华为、海信、小米通过在集团层面新增部门来加强总部领导职能，万科通过组织重组来改善决策效率和管控方式。

　　（4）借助技术挑战传统。龙湖目前在借助信息技术，打造“平台+端“组织架构，不在总部与城市公司之间设置区域公司，挑战随着业务规模扩大组织层级增加的组织发展的传统规律。

　　企业组织架构调整理论上是基于自身所处的业务场景（外部环境、内部资源与能力、战略意图、商业模式、业务生态等），被动或主动采取的最利于自身发展的一项管理变革措施。企业被动调整组织架构一般是因为现有的组织架构在支撑业务发展方面不给力，严重影响企业运营的效率与质量，造成企业的业务发展要么低于预期目标、要么落后于竞争对手，也有一种可能是基于外部政策法规或上级主管单位的要求，如成立工会、党组织、安全环保部门等；企业主动调整组织架构一般是因为公司进入了新的发展阶段，要实施新的战略或配置了新的管理团队等，需要设置新的组织架构与之匹配。因此，企业进行组织架构调整一般都是基于战略、运营、三方面的具体诉求，对具体的企业来说要么是基于其中一方面需求，要么是基于其中两方面的需求、或者三方面的需求都有。

　　目前从公开获取的信息来看，万科、龙湖、腾讯的组织架构调整都有明确的承接公司新战略的诉求，当然它们各自所处业务场景不一样，承接战略的具体诉求也不一样。其中：

　　万科自从郁亮提出“房地产白银时代”后，就在积极谋求战略转型（无人区业务探索）、实施合伙人制、多元化扩张。但从郁亮在去年三季度内部讲话来看，目前万科战略转型的结果并不太理想，他在会上明确万科当前必须以“活下去”为最终目标，未来新业务的投入资金需要住宅主业6300亿销售额来提供支撑，而住宅主业的产品力行业优势不再，现在万科需要做四件事“战略检讨、业务梳理、组织重建、事人匹配”，具体业务操作就是“收敛”和“聚焦”。

　　因此，万科希望通过本次组织架构调整及相应的管理机制落地，赋能组织，在保障主业继续引领行业的基础上，推动企业尽快找到新的业务突破点，抓住发展机会，形成新的增长极，开辟新的事业领域。

　　2018年3月23日，龙湖地产更名为龙湖集团，龙湖四大主航道业务浮出水面：新房开发销售、商业运营、物业服务与长租公寓。此外，养老业务和产业新城也是公司的业务探索方向。龙湖一直给人感觉是一家稳健发展的企业，以致于它的销售额增长在2016年以前一度显得很萎靡，销售额的年度增长率仅在10％左右，销售额排名从2012年的11名降至2015年的15名。2016年以后，龙湖意识到再不拼规模将会掉队，主动加速追赶销售规模。2016年龙湖实现销售额881.4亿元，2017年销售额增长七成至1560.8亿元，从房企排行榜第15名一跃到第8名，2018年销售目标为2000亿元，。随着销售规模的快速扩张和更高的销售目标提出，原有的组织架构及管控模式显得力不从心。龙湖管理层曾秉持这样的观点，认为龙湖的CEO直管20个城市是行得通的。但是龙湖已经进入33个城市，管控阻力也开始陡增。

　　为此，2016年底，吴亚军在龙湖提出了“平台+端”的变革构想，即在总部打造资源与业务平台支持服务前端的城市公司，在业务规模扩大的同时，总部管控进一步强化，力保公司稳健回归行业头部。“平台+端”策略于2017年已逐步试点，但完整的执行方案至今仍在路上。

　　因此，龙湖目前的组织架构调整是围绕“平台+端”策略落实开展，强化组织管控，提升业务效率，稳健的快速做大规模。

　　腾讯2018年市值经历了“过山车”，在2018年3月份市值达到巅峰4.5万亿港元，但到8月份却只剩3.2万亿港币，短短五个多月，蒸发掉了2个“拼多多+京东”的市值，说明投资者认为腾讯的2C业务即移动互联网终端业务发展潜力已尽。马化腾早前也意识到这个问题，在2017年底员工大会上就明确提出：“现在的腾讯更需要2B 的能力，要在组织架构上进行从内到外的系统性梳理”。市值蒸发迅猛促使了腾讯组织架构调整方案的快速出台。

　　因此，腾讯2018年9月30日颁布的组织架构调整方案，是围绕“支撑业务由2C向2B全面转型”而设计的。

　　上市标志着小米迈入了一个新的发展阶段，成了了一个公众公司，一方面管理体系需要更规范、更清晰，组织机构需要从“游击队向正规军”升级，让投资者放心；另一方面上市后的市值管理也给小米带来更大的发展压力，无论反映当下的经营业绩，还是代表未来的战略举措都会严重影响市值。

　　从华为2018年年初发布《人力资源管理纲要（2.0版）讨论稿》可以看出，任正非对人力资源管理体系不满意，已准备要对人力资源部门“动刀”，在成立总干部部的内部文件中，认为人力资源管理部管控过度、管理政策不科学、官僚主业严重，贴近业务一线不够，未能发挥好服务支持功能。

　　因此，华为此次分拆人力资源管理部，成立总干部部，其目的是强化干部管理职能，提升人力资源管理体系对业务的服务支持。

　　美的集团前期分权的事业部组织管理体系，为不同品类业务的业绩快速崛起、规模迅速做大做出了不可泯灭的贡献。但是，以事业部为中心的自主发展和决策，也导致集团内部资源分散，以至在创新业务、前瞻性业务，以及在核心技术、原创技术等方面投入不足，最终形成美的集团家电业务“大而不强”，除了小家电业务，家电业务一直难以绝对称霸行业。

　　因此，本次美的组织架构调整是准备从过去的“小集团、大事业部”各自为政、快速驱动、业绩主导的分权经营体系，向“一个集团平台一个体系一个标准”集权下各业务协同探索。

　　随着产品线业务从消费市场到商用市场，从硬件产品到软件产品和内容服务，业务边界的不断扩张让海信集团总部对各产品公司和各业务单元的管理、协同等已力不从心，迫使集团总部需要重新界定功能和权责。

　　一个企业的组织架构调整，势必涉及内部权力重新划分，其背后不可避免有对内部格局“破旧立新”的诉求。

　　基于目前公开的信息分析，重新划分权力，龙湖与美的是进一步收权，海信与华为是分权，万科、小米、腾讯是重新划分权力，感觉万科、龙湖诉求更明显，因为它们都是创始人退出或隐退，职业经理人上位。

　　万科是结束王的时代，全面进入郁亮时代；龙湖吴亚军目前基本上不参与企业经营管理，基本上都由邵明晓负责公司经营。俗话说“一朝天子一朝臣”，新人上位，为了更好的开展工作，实现自己的抱负，必然有打造一个自己的核心团队念头，安排自己最放心、最贴心的人去组织关键位置的诉求。在这种背景下，万科、龙湖的组织架构调整、人事大调整，背后没有一点诉求，我想没人会相信。