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　　任正非多次坦言：“在时代前面，我越来越不懂技术女性养生小常识、越来越不懂财务、半懂不懂管理。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。”

　　吴春波是华为公司顾问，《华为基本法》起草者之一，当我们和所有人一样试图挖出不一样的答案的时候，吴春波说：“华为真的没有秘密。”

　　常识，就是那些被时间反复验证的一套规律。它广泛存在于我们生活的周围，构建了这个世界的运转体系。

　　把常识推到极致就是宗教，乔布斯正是把对客户的潜在需求关注到极端，并开发到了极致的天才商人。他天生一颗敏感的心灵，故而他洞悉真理就在常识之中，而把常识推到极致就是宗教。

　　很显然，让普通的消费者转变成产品的痴迷者，进而成为产品开发者的忠实信徒，这中间的道理就如上天创造了人，并关爱人，人才会至死不渝地追随上天。

　　任正非的身上，有着对常识的执着，对教育、人才、创新的极度关注，对技术、市场、合作的深刻理解，包括对竞争对手的尊重。

　　这一切使得他的思想、观点更接近事物发展的底层逻辑和架构，更接近事物发展的本质和规律，也使其更显力量的强大。

　　我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务生活必备小常识大全，满足顾客日益增长的需要。

　　当时每日一则养生小常识，《华为人报》要发表一篇题目为《为客户服务是华为存在的理由》的文章。任正非审稿的时候，在“理由”二字前面加了个“唯一”。

　　任正非无数次地用“唯一”、“只能”这样的话反复定义华为“客户为中心”的价值主张，极致到华为这个肌体的每一丝细胞都“客户化”了，人、组织链条、业务流程、研发、产品、文化都注入了生命——面向客户而生，否则便死。

　　任正非曾经直截了当地下指令：“你们要脑袋对着客户，对着领导。不要为了迎接领导，像疯子一样，从上到下忙着做胶片……不要以为领导喜欢你就升官了，这样下去我们的战斗力要削弱的。”

　　文章大概的意思是说，在华为春节前座谈会上，任正非对多位主管精致的演技和过度包装的业绩泡沫发飙了女性养生小常识。

　　节前座谈会，是华为的传统。新年前，任正非都会和各个部门坐下来，聊一下这一年的感悟得失，聊聊存在的问题和明年的想法生活小知识每日一条。

　　第一种，邀功求赏型。花90%的时间来总结业绩，只有10%的内容来谈一个不痛不痒的问题，然后草草结束。

　　第二种，指鹿为马型。说存在的问题很严重，客户意见很大，为什么呢？因为他们给客户提供了很多服务，客户自己都没有事干了，所以意见很大生活小知识每日一条。

　　第三种，避实务虚型。“人工智能”讲了好几遍，“云”讲了好几层，貌似已经探索到最尖端的前沿科技，但就是不讲实实在在的工作做得咋样。

　　对于任何企业来说每日一则养生小常识，要为客户提供优质的服务，其KPI（关键绩效指标）的核心要素永远不外乎四点：

　　一是质量，消费者心中有一杆秤，偷工减料、质次价高，除非垄断，否则客户是不会买账的；二是要降低成本；三是优质的服务；四是快速。

　　以客户满意度作为衡量一切工作的准绳。这是华为所有部门，包括公司高层也要被考核评价的一个KPI。

　　现在，很多企业还在做员工满意度调查，看员工是否满意。从理论上讲，客户满意度与员工满意度并不矛盾，员工满意了，才能提供高质量的产品和服务，从而使客户满意。

　　华为为了保证客户的满意度，从来不会做员工满意度调查。为了保证客户满意度调查的客观公正，华为委托盖洛普公司为自己做客户满意度调查，任何华为人不可以参与。从选取样本，到数据运转，盖洛普每一个季度都反馈给华为一份客户满意度报告。

　　就算是当前中美脱钩，中国市场也足以让中国的企业养活自己。这么大的市场，远没有饱和，远没有到白日化竞争的状态，依然有很多空白市场。

　　农民种地，从来不会抱怨生活小知识每日一条，他坚信一个常识，种下就有收获。不收获，那是因为老天爷不给饭吃，但是他不会因为今年没收获，明年不种了。

　　一分耕耘一分收获。你想缩短和别人的距离，你又是个乌龟，又想追赶兔子女性养生小常识，没有别的办法，你只能比兔子多爬点。

　　任正非内部讲话时说，你想成为科学家，你想成为哲学家，你想成为艺术家，你就不能八小时按点下班，否则你别想当那个家。你就是要比别人付出更多。

　　牛顿（英国著名物理学家，百科全书式的“全才”），一天工作18小时；尼古拉·特斯拉（塞尔维亚裔美籍发明家、物理学家、机械工程师、电气工程师）生活必备小常识大全，每天只睡2小时。

　　“以奋斗者为本”，是华为“力出一孔”和”利出一孔”的根基，是实现价值评价与价值分配的核心导向。

　　亚当·斯密说：人的本性就是追求个人利益；我们的晚餐并非来自屠夫、酿酒师或是面包师的恩惠，而是来自他们对自身利益的特别关注。

　　华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

　　吴春波说，奋斗者就是火车头，企业必须要给火车头加满油。“所有的利益都来自于公司的发展，公司的发展都有我份，公司发展在我的财富上也有体现。”

　　现在很多企业单单要求员工奋斗，但是却没有做到让奋斗者不吃亏。不给奋斗者加油，不给火车头加油，还想让他们拉车，不可能。

　　乔布斯有句名言叫“宁做海盗，不做海军”，因为海盗是自食其力，多劳多得；海军是靠政府拨款。华为的分配方式，就特别像“海盗”式的分配。

　　海盗的激励，讲究及时性，必须当时兑现，在华为，业绩做得好，都是一次性奖励，比如华为的手机业务，你必须承诺利润，第二年公司根据你完成的利润配置人、配置干部、增加研发投入。

　　利润也是内部交易制，新业务做得好，会给业务团队作奖励，但是是一次性奖励生活小知识每日一条，作为特别奖金，这个是事后决定的奖励，不是华为的年终奖励。

　　同时，也要多元化激励，奖金只是一方面，干得好的还有荣誉奖励，金牌员工、明日之星，有单独和任老板合影的精神表彰，也有法国造币厂定制的奖杯。

　　这些还不够，华为还有员工持股，华为员工持有了接近99%的股份，股份的回报主要有两个途径：股票的增值、年度的分红。

　　公司法规定上市最多只能有200个个人股东，员工持股还要自己花钱买，华为有接近10万人持股（华为公司就两个股东，一个是任正非生活必备小常识大全，一个是员工代持的工会），是全世界最大的员工持股公司。

　　评价是什么？干得好、干得坏，要评一评。奋斗者不是自封的，也不是上级指定的，而是由制度评价的。

　　给干得好的人、奋斗者多发，叫激励，给干得一般的人发合适的，叫回报，给那些干得不好的少发，这就叫约束生活小知识每日一条。

　　华为人力资源管理体系的打造，应该是从1997年的这篇文章——《全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值》开始的。

　　在这篇文章里，吴春波提出了一个人力资源管理理念：人力资源管理体系的构建要从价值创造、价值评价、价值分配开始。

　　校招占很大的比例生活必备小常识大全。从学校招聘的员工，学历高、素质高，容易认同文化，对第一家用人单位有感恩的心理。但是，从学校找的人不是拿来就能用的，这要求企业建立和完善培训体系，比较费时费力。

　　与一些企业培训不同的是，华为的课程都是收费的。华为的经验是，适当的收费比不收费的课堂教授效果好很多，受训人员的重视程度也不一样。

　　在吴春波看来，企业文化就是说到做到。现在很多企业是说到了没做好，文化在嘴上，在墙上，在手上，就是不在心上。

　　很多企业的文化是相互冲突的，比如有的公司，南墙上写的是“公司利益高于一切”，北墙上写着“以人为本”。这两条价值准则看起来都很美，但是却相互冲突。

　　更不要说那些洋洋万言的企业文化纲领了，都是说法，从不落实每日一则养生小常识，所以，有冲突也无所谓，真的执行起来，哪条顺手用哪条。

　　任正非对员工说：“我承诺，只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫……地区来陪你们。我若贪生怕死，如何让你们去英勇奋斗。”

　　我们也不能说华为的文化有多伟大，但是必须承认，华为的文化充满了正面的力量，这与任正非有很大关系。

　　任正非到现在还没有专门司机和专车，他说，我要有专车司机，董事长就得有，董事长有这帮公司高层EMT成员就有，EMT有，那些大大小小的官也就不平衡了生活必备小常识大全，华为就变成车队了。

　　是他的以身作则，带动了周边的人，而这种润物细无声的力量，就是文化。反过来，如果企业家不务正业生活必备小常识大全，员工也不可能艰苦奋斗。

　　吴春波说：“一些企业的文化为什么不好？是因为认同文化的人老吃亏。谁认同谁吃亏，谁还认同公司的文化，背叛变成一种潮流，谁还会在一线为客户玩命的工作。

　　华为考核的最终目标是不让雷锋吃亏，奉献者得到合理回报，同时让偷懒的得到惩罚。用制度培养优秀企业文化，而不是仅仅用道德和说教培养文化，相信制度的力量，相信优秀文化的力量。”

　　商业的本质是追求利益最大化。管理做不好，企业最容易鸡飞蛋打。而管理，从来不是课本里的一板一眼，而是那些最容易忽视的常识。

　　任正非在1998年所写的一篇文章《不做昙花一现的英雄》，文章中提出了人才、资金、技术都不是华为生死攸关的问题每日一则养生小常识，这些都是可以引进来的，而管理与服务是不可照搬引进的，只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与服务理论，并与自身的实践紧密结合起来，以形成自己的有效的服务与管理体系，并畅行于全公司、全流程。