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　　核心竞争力是1990年由两位管理科学家加里·哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商业论》发表的《企业核心能力》一文中提出的

　　核心竞争力是1990年由两位管理科学家加里·哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商业论》发表的《企业核心能力》一文中提出的。他们认为,随着世界的发展变化,竞争加剧,产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强,企业的成功不再归功于短暂偶然的产品开发或灵机一动的市场战略,而是企业核心竞争力的外在表现。他们把竞争力定义为“组织中的累积性学识,特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各术的学识”。

　　企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化综合优势在市场上的反映,是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效,并能超额利润的独特能力。在激烈的竞争中,企业只有具有核心竞争力,才能获得持久的竞争优势,保持长盛不衰。

　　（2）核心竞争力必须给客户带来特别的利益，也就是说，核心竞争力应当能够提高企业的效率,帮助企业通过降低成本或创造价值来扩大客户的利益；

　　并非公司所有的资源和能力都能转化为竞争优势。只有当这种资源和能力具备以下四个标准时,才能转化为企业的核心竞争力。

　　价值性是指企业借助某种资源或能力挖掘外部机会或避免威胁,从而为企业创造价值。这种能力能很好地实现顾客所看重的价值,如：能显著地降低成本,提高产品质量，提高服务效率,增加顾客的效用,从而给企业带来竞争优势。

　　稀缺性是指资源和能力只为少数现有或潜在竞争者掌握。这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它。

　　不可替代性是指其他企业没有与其相类似的资源或能力,它在为顾客创造价值的过程中，具有不可替代的作用。

　　难以模仿性是指企业无法获取这种资源或能力,或是需要付出多得多的成本才能得到该资源和能力。也就是说,它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到,而是难以转移或复制的。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。

　　根据核心竞争力的4个评价标准,设计如下表所示的“核心竞争力与竞争优势评价分析表”。通过该分析表,可以判定企业资源的配置整合所形成的能力是否是其核心竞争力，其资源和能力具有何种竞争优势。

　　识别核心能力的基本方法有两种:一是以活动为基础；二是以技能为基础。这两种方法虽然有助于企业识别其重要活动和关键技能,但有一个很大的缺陷,就是忽略了核心能力的资产特征和知识特征,即核心能力更多表现在专用性资产、组织结构、企业文化、积累知识等隐性和动态要素方面。因此,核心能力的识别应该从有形(资产)和无形(知识)、静态(技能)和动态（活动）、内部(企业)和外部(顾客和竞争对手)等多角度育儿知识大全、多层次着手,这样才能更好地理解和识别进而培育和保持核心能力。

　　核心竞争力的价值链分析实际上是以活动为基础的。公司是一个由一系列活动所组成的体系,而不是个别产品或服务的简单组合。有些活动的经营业绩好于竞争者,并对最终产品或服务是至关重要的,这些活动就可以被称做核心竞争力。核心竞争力与活动的一个细微但却重要的差别是:活动是企业所从事的,而核心竞争力则是组织所拥有的。

　　价值链分析是一个很有用的工具,它能有效地分析在企业从事的所有活动中哪些活动对企业赢得竞争优势起关键作用,并说明如何将一系列活动组成体系以建立竞争优势。价值链分析可以用来识别对企业产品的价值增值起核心作用的活动。真正的核心能力是关键的价值增值活动,这些价值增值活动能以比竞争者更低的成本进行,正是这些独特的持续性活动构成了公司线年代后期,美国通用电气有限公司的核心竞争力是营销和良好的产品形象,而松下公司和无线电设备公司等竞争者对GE公司造成很大的冲击,因为这两家公司培育了增值较多的活动——松下公司是在零配件方面,而无线电设备公司则是在零售方面。尽管两家公司提供的产品相似,但是在价值链中,二者的核心价值增值活动各不相同。因此两家公司的核心能力也各具特色。

　　从技能角度分析和识别核心能力对企业来说是最容易接受和掌握的,而且加里·哈默尔和普拉哈拉德主要也是从技能着手分析核心竞争力的。大多数竞争优势源泉根植于出众的技能：业务单位制造出更高质量的产品,有更好的销售人员,并且对顾客更体贴、更周到,原因在于具有某些与众不同的诀窍。没有一个业务单位在各种职能上都有出众的技能,但成功的业务是因为在对某些业务单位战略很重要的职能上具有一定技能优势。如果这种战略是关于质量的,该单位可能在制造技能方面或全面质量管理上具有优势；如果该战略是关于服务的,那么该业务单位将需要在服务技能上,通过设计更优秀的系统或更简易的服务产品拥有某些优势日常生活小常识。

　　业务单位想成功地施展一种关键业务技能,就必须成功地实施其战略活动,大多数战略活动包括一组关键业务技能。这组关键业务技能中的每一种都能够进一步分解为“部件”和“子部件”日常生活小常识。部件是按高标准实现关键业务技能所需要的因素。部件可以分解为子部件,甚至能进一步细分。某些部件对业务技能的总体业绩有较大的影响,可以把这些部件称为关键性部件。

　　一项业务技能的每种部件都依赖于诀窍。关键性部件中诀窍的质量对整体业绩可以产生巨大影响。在关键性部件里,公司具有能够开发某些自己特有的诀窍,以及不能被竞争对手广泛使用的出众能力或知识。通过界定“关键业务技能”,精确抓住“关键部或子部件”,可以识别和培育企业核心能力,从而获得竞争优势。

　　资产专用性越强,可占用性准租越多,缔约成本将超过纵向一体化的成本,企业更倾向于交易内部化。因此,企业内的专用性投资是取得和维持准租金的源泉。虽然巨额的固定资产投资可以形成进入壁垒获得超额利润,但这种有形的专用性资产产生的优势容易模仿因而难以持久,稳定而持续的竞争优势主要来自于无形资产的专用性投资。

　　无形资产主要分为四大类:市场资产、知识产权资产、人力资产和基础结构资产。可以看到,卓越公司的优势并不是体现在现代化的厂房和先进的机器设备上,而是蕴藏在下列诸多的无形资产中。

　　①市场资产:产生与公司和其市场或客户的有益关系,包括各种品牌、忠诚客户、销售渠道、专营协议等生活安全常识简短。

　　②人力资产:体现在企业雇员身上的才能,包括群体技能、创造力、解决问题的能力、领导能力、企业管理技能等。

　　③知识产权资产:受法律保护的一种财产形式,包括技能、商业秘密、版权、专利、商标和各种设计专用权等育儿知识大全。

　　④基础结构资产:指企业得以运行的技术、工作方式和程序,包括管理哲学、企业文化育儿知识大全、管理过程、信息技术系统、网络系统和金融关系等。

　　人力资产是整个企业运行的基础,市场资产和基础结构资产是企业赢得竞争优势的核心,知识产权资产只能取得暂时的相对优势。与其说可口可乐公司的核心竞争力是其可口可乐配方,还不如说是可口可乐公司成功地使消费者相信其具有秘密配方的能力，这个能力建立在市场资产和基础结构资产等无形资产的基础之上。因此,识别企业核心能力可以从审计企业的无形资产着手,特别是品牌、渠道、文化、结构和程序等方面,因为这些因素是企业自身长期投资育儿知识大全、学习和积累的结果,从而具有难以模仿和复制的特征日常生活小常识。

　　正如埃里克森和米竞尔森所说的那样,核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式。较权威的对知识的分类来自经合组织(OECD)。OECD将知识分为四种类型:知道是什么的知识(Know-what):知道为什么的知识(Know-why);知道怎么做的知识(Know-how)；知道是谁的知识(Know-who)。其中,前两类大致属于显性知识,后两类属于隐性知识。企业知识并不是企业个体所有知识的总和,而是企业能像人一样具有认知能力,把其经历储存于“组织记忆”( Organizational Memory)中,从而拥有知识。

　　核心竞争力的识别也可以从企业外部着手,即从竞争对手和顾客的角度分析,企业之所以具有核心能力,它提供的产品和服务以及对顾客所看重的价值与竞争对手相比有多大程度的差异;然后,分析为什么会产生这些差异,对重要差异起关键作用的驱动力有哪些。核心能力的外部识别方法有两种:一是核心竞争力的顾客贡献分析:二是核心竟争力的竞争差异分析。

　　顾客贡献分析与价值链分析的主要区别在于:顾客贡献分析是从企业的外部出发，分析在带给顾客价值中哪些是顾客所看重的价值,那么带给顾客核心价值的能力便是核心能力,而不是从企业内部价值创造的全过程分析。从这个角度看,可以把本田公司发动机方面的技能看做核心竞争力,因为顾客购买本田车,是由于本田车在发动机和传动系统方面的能力确实为顾客提供了极省油、易发动、易加速的好处。因此,要识别核心竞争力就必须弄清楚这几个方面:①顾客愿意付钱购买的究竟是什么;②顾客为什么愿意为某些产品或服务支付更多的钱:③哪些价值因素对顾客最为重要,也因此对实际售价最有贡献。经过如此分析,可以初步识别能真正打动顾客的核心能力。

　　波特教授认为，一个企业的竞争优势取决于两个因素：所选择产业的吸引力和既定产业内的战略定位。也就是说,企业要取得竞争优势,一方面要有能够进入具有吸引力的产业的资源和能力,即战略产业要素;另一方面要拥有不同于竟争对手且能形成竞争优势的特殊资产,即战略性资产日常生活小常识。因此，从与竞争对手的差异性角度分析核心能力,有以下两个步骤:

　　①分析企业与竞争对手拥有哪些战略产业要素，各自拥有的战略产业要素有何异同，造成差异的原因何在；

　　②分析企业与竞争对手的市场和资产表现差异,特别是企业不同于竞争对手的外在表现，如技术开发和创新速度、产品形象、品牌合理饮食健康知识、声誉、售后服务、顾客忠诚等,识别哪些是企业具有的战略性资产,根植于战略性资产之中的便是核心能力。

　　企业的战略决策决定了企业核心资源的配置育儿知识大全。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性,准确预测产业的动态变化,适时进行企业核心能力的调整。企业决策后应从企业核心能力的培养、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。

　　即企业所具有的为增加知识总量以及用这些知识去创造新的知识而进行的系统性创造话动的能力。研究开发包含基础研究、应用研究和技术开发3个层次。

　　即企业根据市场环境变化,在原来的基础上重新整合人才和资本,进行新产品研发并有效组织生产,不断开创和适应市场,实现企业既定目标的能力。所谓创新,包含技术创新、产品创新和管理创新3个方面的内容日常生活小常识。

　　这种能力不仅仅局限于技术层面,它涉及企业的组织结构、战略目标、运行机制、文化等多方面,突出表现在坚强的团队精神和强大的凝聚力、组织的大局势和整体协调以及资源的有效配置上。

　　它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制合理饮食健康知识。运用科学的营销方案,培养优秀的营销队伍，配合各级销点,有效利用广告效应,将企业的技术优势外化为市场竞争优势。

　　客观环境时刻都在变化,企业决策者必须具有对客观环境变化敏锐的感应能力,必须使经营战略随着客观环境的变化而变化,即因时、因地、因对手、因对象而变化。

　　以共同价值观、企业精神为主要内容的企业文化，是构成企业核心竞争力的个性化、深层次的重要因素之一,它强烈地影响着企业员工的行为方式,并通过经营决策过程和行为习惯等体现在企业的技术实践和管理实践中生活安全常识简短。

　　构建企业核心竞争力要从两个方面实施:一是构建的硬件,即技术创新合理饮食健康知识。企业的技术创新,主要是把基础研究和应用研究的技术成果转化为可以直接使用的新技术、新工艺和新材料。企业技术创新与核心竞争力之间存在着互动关系。技术创新提高了市场竞争优势,从而提高了核心竞争力。而核心竞争力的提高又促使企业不断推陈出新,加快了技术创新的步伐。二是构建的软件,即组织创新。技术与组织在构筑企业的核心竟争力中具有不同的功能,技术的作用在于为组织提供实现其目标的潜在的可能性,为构筑核心竞争力打下基础。而组织的作用则在于采用适当的方式去具体实现其潜在的可能性,形成真正的核心竞争力。简言之,技术的价值体现在其组织的管理之中。

　　构建企业核心竞争力,就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量,是企业成长最有力、最主要的驱动力,它提供竞争优势的源泉。因此,开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图,企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上,通过特定的发展战略形式的拟定,确定企业的战略目标,明确企业核心能力的技术内涵,如何将核心竞争力实现为核心产品。其次,建立合理战略结构。企业根据既定的战略意图,协调管理人员的工作,优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织,平衡内部资源的分配,同时更有效地吸收企业外部的可用资源。再次,实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构,具体组织开发核心竞争力,对开发进行实时控制。

　　核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的,核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司在1970-1980年间先后退出彩电行业,丧失了该部分的核心竞争力,则必然失去了企业在影像技术方面的优势。显然,企业必须通过持续、稳定的支持、维护和巩固企业的核心竞争力,确保企业核心竞争力的健康成长。

　　a.实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入,精心培育核心竞争力,把它作为企业保持长期充分的根本战略任务。从时间角度看,培育核心竞争力不是一日之功,它必须不断提炼升华才能形成。

　　b.加强组织管理体系的建设。客观上,随着时间的推移,企业核心能力可能会演化为一般能力。这就要求企业安排专职管理队伍全面负贵,加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来,协同工作,形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会,保持企业核心竞争力的均衡性。

　　c.信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中,不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源,其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业获取更多、更早的信息,并在组织内部准确、迅速地传递和处理,是巩固企业核心竞争力的基本条件。

　　d.知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱,企业员工的个人知识技能,整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能,积累企业的技术和管理经验,是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。

　　a.增强企业再研发能力。企业要生存,就要不断开发新产品。这要求企业不断增强研究与开发能力,满足顾客不断变化的需求。增强研发能力是企业核心竟争力提升和发展的动力。当然,企业再研发必须以核心竞争力为基础,在资源共享的前提下展开。

　　b.寻找培育核心竞争力的新生长点。在自身核心竞争力的基础上,寻找新的生长有点。并把生长点培育成企业的核心竞争力。通过企业管理合理饮食健康知识、技术、营销人员、细分市场,找出本企业产品领先的竞争优势所在,对构成上述优势的技术和技能进行分解、归纳。经过界定测试,确定为核心竞争力的生长点。借用科研机构、高等院校科技优势，建立研究与开发联姻关系,引进相关的技术人才,将该生长点培育成企业核心竞争力。

　　c.塑造优秀的企业文化和价值观。以价值观为核心,激发员工责任心和创造性是提高企业集体效率的一项基础管理工作。企业的软件就是培育和强化企业核心竞争力的构建,是通过一系列持续提高和强化来实现的,它应该成为企业的战略核心。从战略层面来讲,它的目标就是帮助企业在设计、发展某一独特的产品功能上实现全球领导地位。

　　企业高管在战略业务单元的帮助下,一旦识别出所有的核心竞争力,就必须要求企业的项目、人员都必须紧紧围绕这些竞争核心。企业的审计人员的职责就是要清楚围绕企业竞争核心的人员配置、数量和质量。肩负企业核心竞争力的人员应该被经常组织到一起,分享交流思想、经验。

　　（1）阐述了企业生存与发展的动因,企业的核心竞争力是企业持续发展的源泉。具有核心竟争力的企业能在长时期内保持超过同行业平均水平的投资回报率,这是因为核心竞争力能为企业创造出可持续性的竞争优势,使企业能在竞争中保持长期的主动性。

　　（2）为企业制定竞争战略指明了方向。具备了强势企业核心竞争力的企业,就能在竞争中取得可持续性竞争优势,把握住长期性竞争主动权。对企业竞争本质的这一认识，要求企业把培有和提升企业心竞争力作为企业重要的发展战略目标之一。

　　（3）有助于企业优化资源配置,降低竞争成本。通过对企业经营结构调整,突出主业，培育企业核心竞争力,并可以通过兼并、收购、联合,以扩展获取战略资源的最优组合。这样可以剔除非营利和没有前景的业务,通过关闭、合并、出售、合作等方式,收缩集中战略资源,形成有竞争力的主业,降低企业的竞争成本。

　　作者：曲艺 中天华溥高级咨询顾问。哈尔滨工业大学企业管理硕士，3年大型国企风险与内控管理工作经验合理饮食健康知识，1年企业管理咨询经验。具有深厚的专业理论知识和丰富的项目实践经验。尤其擅长企业制度优化，内部控制与风险管理，企业战略，薪酬绩效等领域。