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　　许多企业都提倡建设一种得到全体员工认同的企业文化，然而，现实中这未免太过理想、难以实现

　　许多企业都提倡建设一种得到全体员工认同的企业文化，然而，现实中这未免太过理想、难以实现。华为作为中国民营企业的领头羊之一，价值观驱动的企业文化一直被认为是其走向成功的关键所在。而对于企业文化的普及和传承，华为认为，

　　曾参与起草《华为基本法》的杨杜老师在本文中提出，理想上倡导全员文化，现实中实行干部文化。提倡全员认同，仅对管理者考核文化，可能是切实可行的道路。

　　许多企业都提倡建设一种得到全体员工认同的企业文化，然而，现实中这未免太过理想、难以实现。华为作为中国民营企业的领头羊之一，价值观驱动的企业文化一直被认为是其走向成功的关键所在。而对于企业文化的普及和传承，华为认为，管理者对文化的践行是对企业文化传承非常重要的手段和途径。

　　曾参与起草《华为基本法》的杨杜老师在本文中提出，理想上倡导全员文化，现实中实行干部文化。提倡全员认同，仅对管理者考核文化，可能是切实可行的道路。

　　不少企业提倡建设全员文化，不少学者也认为企业文化必须得到全体员工的认同。比如流传甚广的定义是：企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。从多年做企业文化的咨询经验来讲，我们认为这未免太过理想，文化其实是很难做到全体员工认同的，如果非要如此，文化建设的成本也太高，企业不可能做不合算的事。当然，你的公司人数很少，大家互相熟识，全员文化未尝不可，但话又说回来，小公司大概也用不着兴师动众大搞组织文化建设，由老板文化发展到“班子文化”即可。

　　企业成长到一定规模和阶段，不仅员工人数增多，类型也变为多样。员工队伍不再是铁板一块，不再是抽象的而是具体分层的。除老板之外，干部群体分为高没有生活常识的人、中、基层管理者，员工群体也分为核心员工暑假生活记录卡图片、普通员工、派遣员工和临时员工等，等等。

　　D.Lepakt和S.Snell从人力资本理论角度出发，按照价值性和稀缺性两个维度，将员工划分为核心员工、独特员工、通用员工和辅助员工四类。

　　第一类是高价值－高稀缺的核心员工。他们掌握了特殊的知识和技能，而这些知识和技能与企业的核心能力密切相关，能够为企业战略目标做出卓越贡献，比如IT公司的研发工程师就属于此类。第二类是高价值－低稀缺的通用员工。他们掌握的知识、技能能够为执行企业的战略目标贡献价值没有生活常识的人，与企业核心能力相关，但是在劳动力市场却很容易获得，比如会计、营销人员等。第三类是低价值－高稀缺的独特员工。他们有非常特殊的、不易习得的知识和技能，因此相对紧缺，其价值贡献是至关重要的，但不与企业核心能力直接相关，比如企业的法律顾问等。第四类是低价值－低稀缺的辅助员工。他们掌握普通的知识和技能，极易在劳动力市场获得，对于企业来讲，他们主要从事操作性工作，其贡献价值与企业核心能力间接相关。

　　如果从文化上看，企业对第一类核心员工应该有较高的文化认同要求，第二类员工人数需求较多没有生活常识的人，团队建设较为重要，因此企业对第二类员工有相对较高的文化认同要求。而对第三类和第四类员工的文化认同要求则不高。

　　前面我们讲过了GE模型，根据公司价值观认同和绩效结果两个标准，确认四种类型的人。认同价值观又完成绩效的提拔重用，认同价值观但没有完成绩效的给第二次机会，不认同价值观但完成绩效的要果断辞掉，即不认同价值观又没完成绩效的即使是功臣也要淘汰。

　　可以看出，价值观或文化认同是韦尔奇时代GE公司留用干部员工的否决性标准，绩效结果是考查性标准。

　　对于企业价值性较低的一般员工，如果我们用企业文化去要求，甚至去考核，要求一般员工“个人利益服从企业利益”，提倡“牺牲小我为大我”，“牺牲小家为大家”，即使家中老人弥留之际也要坚守岗位暑假生活记录卡图片，让员工忠孝不能两全，这样做对一般员工未免太过残酷无情。一般员工辛苦工作，也可能就是为了养家糊口，能过成小康之家就满足了。他们可能有些小农意识，满足于老婆孩子热炕头，目的没那么高尚，如果企业让他做雷锋，做大公无私的楷模，就有些要求太高，企业拉他进步搞得很累，他做不到也痛苦。所以，企业文化这样的东西暑假生活记录卡图片，是引导员工、倡导员工追求的一种较高境界，但不能奢望每个人都成为主义新人，成为雷锋，成为有牺牲奉献精神的人。他们只要不表面上反对企业的核心价值观，言语态度上服从核心价值观导向，尽力去把本职工作做好就可以了。文化要求对员工要宽，对干部要严！所以，企业文化应该是干部文化，这不仅是文化建设的成本问题，也是工作量问题。当然这是本人的看法，不同意我的价值观，强调企业文化是全员文化的人一定会有。这就是价值观的多样性。

　　有私企老板经营自己的企业，像培养自己的孩子一样，呕心沥血，兢兢业业，夜以继日，竭尽全力，每天工作到晚上九点，甚至半夜。老板加班，下边的干部也就不好早走，没事也在那里假忙，搞得大家都很累。有些干部员工可能心里并不是特别心甘情愿加班，即使能多挣点加班费也觉得不如早点回家好。他们以前也给老板说过不想加班，但老板说，我当老板的都这么加班玩儿命，你们有什么不可以！

　　企业要发展，市场有竞争，老板压力大，当然希望企业干部员工能够聚焦工作，全心全意为企业努力工作。但老板有时候没想到，不是所有员工都和你老板一样能把企业当成自己的家，当成自己的事业去奋斗、奉献甚至牺牲。老板还可能认为，你们加班薪水挣得多，企业发展了职位又可以提升，多好的事儿呢！我还给你们以身作则做表率，你们都不跟上来！但时间长了，老板会察觉到，虽然大家表面上跟你加班，态度很好，实际上工作效率不但没有提升，工作时间能做完的事情故意加班来做的人在增加，形式主义蔓延。

　　这样的老板，可能需要实事求是地承认人和人的差别。俗话说得很极致，但很形象：“人比人得死，货比货得扔”。人的三观——世界观、人生观、价值观确实是多样的，全员认同的文化是理想不是现实。在几千、几万人的大企业更是如此。人们处于不同年龄，不同家庭，不同教育背景等，有人追名、有人追利，有人追权；有人追是吃得好，有人追睡得香，有人追玩得嗨；有人追求无穷无尽，有人追求小富则安；有人极其勤奋，有人喜欢偷懒；有人为公，有人自私。

　　员工多了，就不可能要求大家完全按照严格要求和高水平去做，但管理上又不能放任自流，除非大家都有很强的职业素质。因此，可取的方法就是把老板、干部和普通员工区别对待，形成以企业家或老板为中心的领导群体文化，再普及到干部这个较小群体，由他们去影响整个员工群体就可以了。根据我们的经验，如果一个企业占员工总数约15－20%的干部群体对企业的文化能够认同，我们认为这个企业的文化建设就已经比较成功了。

　　总而言之，理想上倡导全员文化，现实中实行干部文化。提倡全员认同，仅对管理者考核文化，可能是切实可行的道路。

　　当然，如果普通员工中有自觉自愿，主动按照高要求去做的人，那他（或她）就具备了提拔为干部的价值观条件。深圳华为公司选拔干部的原则是：“我们只选拔有敬业精神、献身精神暑假生活记录卡图片、有责任心、有使命感的人进入干部队伍”。员工先有了这四条，再通过考查才能、素质等条件让他进入干部队伍。