第一次使用OKR的组织，应该用什么节奏实施？

一个普遍的误解是，OKR仅适用于季度周期，这是Google一直使用到2011年的模型。在担任Google首席执行官一职后，Larry Page决定采用年度和季度OKR。

大多数成熟的OKR实施都知道，不同的目标会有不同的节奏，因为战术目标的变化往往比战略目标快得多。因此，Tita 的OKRs-E 采用三重节奏进行，分离战略和战术，以及日常执行：

• 具有公司高层，长期OKR的战略节奏，这不是一成不变的。组织应全年保持战略对话，并在必要时审查公司的OKR。
• 为团队提供短期OKR的战术节奏。
• 具有对日常工作计划的执行跟踪，可支撑关键结果是否达成。

OKR目标范围设定

我看到的最常见的模型是：

• 公司年度制定：战略OKR（有时是非常大的部门和业务部门）。
• 每季度为各团队制定：战术OKR，并进行季度中期审查。
• 团队组员执行工作计划去支撑季度OKR的关键结果达成。

一些组织还为公司设置了季度OKR，但一开始实施OKR，不建议这样做，这样做只会增加复杂度。

最佳实践帮助组织找到正确的节奏

因此，要缩短周期，您必须确保拥有简化的流程来设定OKR，否则开销会杀死您。您将花费太多时间设定目标。

另一方面，如果您的业务处理不确定性或市场变化太快，那么较长的OKR周期将无济于事。

如果您是从OKR开始的，我建议您每季度进行一次战术节奏和季度中期审查。这将使您能够学习和适应模型。大多数组织都可以使用这种节奏。

大多数试图设置每月OKR的团队都在使用基于活动的关键结果。他们将OKR用作宏任务列表。当团队采用基于价值的关键成果（衡量公司和客户的实际价值）时，每季度一次的节奏是有意义的，因为您需要时间来制定计划，进行衡量和调整以确保度量标准能够得到改善。

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