怎样创立娱乐公司怎样创立一家公司
作为一家创企，你的目标是制造出用户喜爱的东西。如果你做到了这一点，接下来就要想想怎样吸引更多的用户。这第一步是至关重要的，想想那些成功的公司吧，哪个不是靠一件极受早期用户喜爱的产品起家，再靠这些用户口口相传让更多的人知道。这一步失败了，你就玩完了。如果用户不喜欢，自欺欺人也没有用，你最终都要失败。
比较好的方法是先制造一件少量用户非常喜爱的产品，而不是大量用户一般喜欢的产品。虽然总体的满意度是一样的，但吸引更多用户要比让用户更喜爱这件产品更简单。
给那些想创业的人一点高能预警：这想法烂透了！我们从各个创始人那里得到的最一致的反馈是，创业比他们想象的困难太多了，因为他们对创业所牵涉的工作、所需投入的情感都没有整体的了解。比较起来，可能加入一家处于早期阶段、发展迅速的创企会比较划算。
从另一个方面说，创业实际上并不会对你的职业生涯造成太大的风险，如果你真的很擅长科技，即使创业失败了也能找到工作。很多人都不会做风险评估，我个人认为风险最高的做法是一边想着你真正热爱的事，一边干着一份稳定、简单、没有成就感的工作。
要想建立一家成功的创企。你需要一个好点子（同时还要有好的营销）、一个优秀的团队、一件出色的产品和优秀的执行力。
我们想要的是明确简洁的回答，这能同时评估创业者和这个想法的价值。作为一个创始人，思路清晰、交流顺畅是很重要的，无论是招聘、融资、销售都需要这种能力。想法需要简单、易于传播，而复杂的想法往往表示这个人思维混乱或者这个想法本身就有问题。如果这个想法不能让一部分人在第一次听到它时就感兴趣，那它就不是一个好主意。
如果一家公司已经有一些用户了，我们会问用户有多少，增长速度多快。我们会努力弄清楚为什么增长不够快，更重要的是我们要弄清楚用户是不是真的喜爱这个产品。通常，真的喜爱这个产品的用户不用公司提醒就会主动向身边的朋友推荐。我们还会问公司有没有盈利，如果没有，是因为什么。
如果公司还没有用户，我们会找出要试验这个想法的可行性最先需要建立的是什么，比如说，如果最看重的是完美的用户体验，我们会先弄清楚应该围绕什么展开工作。
检验想法可不可行的方法有两种，一种是先发布看看会发生什么；一种是试着出售它（比如在写第一行代码之前先去试试得到一份意向书）。第一种适合面向大众消费者的想法，用户也许会告诉你他们会试试，但在实践中难免会有些乱糟糟的。第二种适合面向企业，如果一家公司告诉你它会买你的东西，那就放手去做吧。
很重要的一点是，从用户那里获得反馈之后，你得对想法进行改善。你对用户的了解也是很重要的，你需要靠它来改进你的想法，创造出色的产品，建立优秀的公司。
正如之前提到的，建立一家创企真的非常艰难，要花很长的时间，需要由始至终的热情和努力，创始人和员工需要有相同的使命感来使公司运作下去。所以我们也会问创始人为什么想要建立这样的一家公司。
我们还会问他们如何成为行业的垄断者。我们当然不希望你用不道德的方式来打压你的竞争对手，只不过我们想要的是有一定规模和竞争力、很难被复制的公司。
最后，我们会问关于市场的问题。现在市场有多大，增长有多快，为什么十年内会迅速发展。我们会去试着了解为什么这个市场扩展得十分迅速，为什么是一个适合创企成长的市场。我们喜欢重大的科技变革刚刚发生还没有多少人意识到的时候，大公司往往不会注意这个。比较反常识的是，最好的方法往往是跟着一个小市场里的大部队走。
这里也有反常识的一点，就是创造新东西、选择难走的路其实要比做已有的东西、走捷径要简单。如果你要创造新东西，人们会想要帮你加入你，反过来人们就不会。
最好的点子乍一听很烂但本质上很棒。所以如果你真的有个好点子，其实不需要太过保密，因为它听起来可能并不值得窃取。如果它听起来是个好点子，世界上有好点子的空想家实在太多了，缺少的是愿意努力将好点子变为现实的人。告诉大家你在干什么，他们会愿意帮忙的。
关于把你的想法告诉别人这点：引起别人的兴趣很重要，但几乎所有人都会告诉你你的想法烂透了。他们可能是对的，也有可能他们根本不懂，或者他们只是嫉妒而已。无论是哪种情况，这种事都会经常发生的，这真的很伤人，即使你觉得自己不会受它影响，但实际上或多或少都会。你越快建立自信，避免被喷子们拉后腿，就会发展得越好。无论你有多成功，喷子们永远会与你形影不离。
万一你没有什么点子却想开一家公司？那还是别了。点子才是第一步要有的，公司只是让这个点子成为现实的工具。
但他们全都失败了。我认为问题的一部分原因在于好的创始人往往有很多好想法（他们的想法有点太多了）。更大的问题是，一旦有了公司你就要更快地想出点子来，但又因为公司已经正式成立了，所以点子不能太疯狂。最终你只能想出看似保险的衍生品，这才是危险的地方。
所以不要强迫自己去想一个创业的点子。相反，多去学一些不同的东西。学着发现问题，发现低效率的事，发现重大的科技变革。在你觉得有趣的事情上下功夫，多去和聪明有趣的人交流。等时机成熟，点子自然就有了。
那什么样的创始人才算是优秀的创始人呢？优秀创始人应是一个永不退缩、当机立断、令人钦佩和足智多谋的人。除了这四点外，他还应该是个情商高，对自己工作充满热情的人。上述品质要比所谓的“丰富的语言能力、专业的结构知识”重要的多。
我们注意到，当你在和那些最成功的创始人一起工作时，你会感到毫无压力。因为你知道“不管事情有多难，他（她）都会把事情做好”。有时，你甚至都可以靠自己的意志力获得成功。
优秀的创始人总有一些看似矛盾的特点。举个例子，“刚和柔”就是他们身上一对很明显的矛盾特征。你本来对公司的核心理念及任务有坚定的信念，但在谈到事情时，你还是会被轻易说服，而且也愿意去学习和接受一些新的事物。
通常情况下，优秀创始人的反应能力都很灵敏，而这恰好也是果断性、专注性、强烈性和办事能力强的体现。
不擅长沟通的创始人真的不是位好创始人。善于沟通是创始人应该掌握的一门重要技能。事实上，我认为这是一项我们极少提及却又极其重要的创始人技能。
作为一家科技初创企业，你至少要拥有一位能建立公司独特产品或服务的创始人，以及一位擅长销售并能与客户沟通的创始人。当然，他们也可以是同一个人。
选择对的联合创始人对公司来说很重要，可它却经常未得到应有的重视。因此，当你在选择联合创始人时一定要考虑上面所提到的创始人考核标准。你需要的是一个你十分了解的人，而不是一个在联合创始人交友会上随便认识的人。你可以用多种数据去评估任何一个你想和他一起工作的人，我想你自己也不愿选错人。
某些时候，初创企业的期望值很可能会降低到X轴以下。如果你和自己的联合创始人有一段先存关系，那么你们肯定都不想让对方失望，都想继续维持这段合作关系，促进公司的发展。联合创始人散伙是导致早期初创企业失败的重要原因。实际上，这种情况经常发生，尤其是当创始人是因某种特殊目的才一起创办公司。
现在看来，建立一家成功企业的最好办法是拥有一位好的联合创始人。当然，你要是能力超凡，也可以自己单独办好一家公司。可是相反，如果你的联合创始人不靠谱，那么他真的能以最快速度将公司置于死地。如果你们之间的合作不能产生明显效果，那么你最好趁早和他分道扬镳。
关于股权问题的小提示：有关股权分置的问题最好一开始就说清楚，因为这个问题会随着你们合作时间变长而变得越麻烦。有的公司为了防止因创始人不合而使公司陷入僵局，会选择让其中一位联合创始人拥有额外股份。虽说这个办法是为大局着想，可平均的股权分配仍是最好的办法。
如果你不能生产出一款用户钟爱的产品，那你便注定要失败。创始人们一直在努力寻找一些的生存技巧，可当企业生存法则不实用时，生产一款好的产品仍是初创企业取胜的重要法宝。
一款好的产品是让公司持久发展的唯一方法。不管怎样，你的公司终归会发展到一个极限，之前所有促进公司成长的因素都不再对公司的进一步发展起作用，而这时你就只能靠用户使用你的产品来增强公司的实力。理解这一点对那些超级成功的公司非常重要，因为他们只有这一个选择。你若仔细去研究那些真正成功的科技公司，你会发现它们真的是靠产品来留住自己的客户。
你若想在公司内部建立一个“产品提高机制”，你就要时常与客户沟通，了解他们使用产品的情况，找出产品的不足，然后再根据客户的需求改善产品。同时你需要不断地重复这个过程，以实现公司的不断进步与发展。重复过程是公司发展的关键，因为它和公司业务的发展息息相关。如果你每周能提升产品质量的5%，那么你终将为其赢得广大的消费者市场。
这个过程的重复率越高，公司就越能获得收益。我们在YC孵化器的培训会课上告诉过创始人，他们应该生产出自己公司的独特产品，应该经常和用户交流。因为他们除了吃饭、睡觉、运动和谈恋爱，也没什么别的事好干。
为了把这个循环过程做好，你必须要和用户亲密接触，最好是直接去看他们怎么使用你的产品。如果可能，坐在顾客的办公室与他面对面交谈，仔细评估一下他告诉你的和他实际做的有什么出入。有一点你要注意，最好让创始人直接和顾客打交道，不要靠任何中间人来传递信息；也就是说，创始人需要自己去做销售、顾客支持等工作。
你要尽自己的最大努力去理解客户的需求。你要对他们的需求了如指掌，你要知道哪里能找到自己的客户以及什么的样的产品才能吸引他们。
“小规模做事”已经成了初创企业的一条做事标准。你要利用每一个机会来吸引初始用户（有一次，Pinterest的联合创始人Ben Silbermann在加州帕罗奥多的一个咖啡馆里主动跟陌生人推荐自己的产品，让他们试试Pinterest），再根据初始用户的需求来改善自己的产品。事实上，很多创始人都不喜欢做这件事，他们只喜欢通过新闻媒体对外界宣布他们生产了一款xx产品。但通常情况下，这个方法行不通。创始人亲自为产品吸纳新用户，并根据用户需求不断提升产品质量，会使产品得到更多人亲睐，因为这些初始用户很乐意帮产品做宣传。
此外，你千万不能心急，要一步一步地做好每件事，并不断重复、调整做这些事的过程。不要把自己的计划定的太久远，不要想着一次性就把所有的事情搞定。你应该先从简单的事情开始（最好涉及范围比较小），要尽快把自己的想法付诸实践。事实上，把事情简单化是个很不错的办法，并且你也应该尽可能保持产品和公司的简单化。
每当遇到有问题的初创企业时，我们都会问他们以下这些问题：顾客会多次使用你公司的产品吗？顾客是不是狂热地爱着你的产品？如果你的公司倒闭了，用户会不会觉得很沮丧呢？在你不要求顾客的情况下，他们会主动向别人介绍你的产品吗？如果你的公司是一家B2B公司，你能保证至少有10位付费客户吗？
如果他们的回答都是否定的，那就只能说明这些公司从根本上出了问题。这时，我们就会建议这些公司提高产品的质量与服务。其实，我很怀疑很多公司给出的公司发展不顺的理由。因为我始终觉得，他们的理由都是借口，真正的原因只有一个：产品不够好。
当初创企业不知道下一步该对自己的产品做何调整或是当他们的产品还不够好时，我们会建议他去跟顾客好好谈谈。当然，这个办法不是每次都能起作用，因为总有顾客给会你提些无厘头的要求；但一般情况下它都能给你带来意想不到的惊喜。事实上，你可以就公司任何有争议的问题，向用户寻求解决办法。
优秀的创始人对产品质量的要求很苛刻，哪怕只是一个很不起眼的小细节，这个习惯也绝对值得推崇。顺便提一下，“产品”包括了用户和公司的所有互动，所以你有责任大力支持并提供良好的销售互动。
