联想集团创始人、联想控股董事长柳传志老爷子，将在12月18日宣布退休。

作为曾经的“IT教父”，柳传志的退休代表着一个时代的落幕。

2018年，柳传志作为“科技产业化的先行者”，获得“改革先锋”称号，获颁改革先锋奖章。

这是对柳老爷子创业历程最贴切的评价。

------关于柳传志的传奇职业生涯，推荐阅读《柳传志获改革先锋称号：改革开放造就联想 造就我们》一文，言简意赅的进行了梳理。

------关于柳传志的人性刻画，推荐阅读刘韧老师《柳传志心中永远的痛》。

本文，只和读者分享一下，我认为最值得创业者学习的三个“柳氏理论”。

一、管理三要素：搭班子、定战略、带队伍

柳传志说：“建班子的内容保证了联想有一个坚强的意志统一的领导核心。定战略是如何有指导思想地建立起远、中、近期战略目标，并制定战术步骤，分步执行。带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式，最有效地调动员积极性，保证战略的实施。”

对比现在的创业大潮，更多公司在创立初期，实际上走的是“定战略、搭班子、带队伍”的顺序，也就是作为核心创业者已经确定了公司的发展战略，通过搭班子和带队伍来贯彻自己的意志。

这种结构在互联网创业公司里尤其盛行，往往一个公司领导团队里只知有一，无有其二。

这一类企业的最后结果，潮水退去，有目共睹。

搭班子，归根结底只有一个目的，就是保证事业的稳定和可持续发展，也就是保证定战略、带队伍的有效执行。柳传志把“建班子”定位于“定战略”之前，说明先要有一批志同道合、有着共同理想的人，然后，才能基于这批人自身的特点定出最能发挥这批人长处的战略，应该说，没有柳传志、李勤等班子成员就没有今天的联想，也就不可能有联想现在的战略和目标。企业的战略是基于办企业的人制定的。

柳传志所谓搭班子的意思就是要建立一套集团领导的机制，来克服由于个人领导可能带来的弊端。以2000年前后联想的领导班子为例，联想班子的组成中既有柳传志这样的战略规划大师，又有李勤这样执行能力超强的总理式人物，既有马雪征这样善于沟通、在政商两界都吃得开的CEO，也有杨元庆、郭为这样的青年业务骨干。这样的班子，无疑是一个在年龄、知识、能力和专业机构方面都合理的班子。

因人收事，事半功倍；因事收人，人走茶凉。

二、拐大弯

柳传志曾在中国企业领袖年会上说过，联想应对不确定性的办法是“拐大弯”，如果没做到这点，联想早就死了。那么，“拐大弯”是什么独门武器呢？

“一夜暴富”“一步登天”“首发日活过千万，亿级用户不宕机”，这些梦想在现实中是不会存在的。从0到1的路上，道路不会是直线抵达，而是曲折前行。在遇到重大生死问题上，选择战略迂回就是极其重要的存亡之道。

昨天和一个做在线投放培训的兄弟喝茶，讲到了招生推广的痛苦。他总是想弄一笔钱来做做广告，或者发展发展渠道，因为“一个学员一个学员的去招生，太幸苦，还充满了不确定性，不能标准化”。

不痛苦的事情，还轮得着创业者做么？

柳传志创立联想公司时，为了解决吃喝温饱生存问题，卖过旱冰鞋，倒腾过电视机。这离“用产业报国”的创业理想看起来有多远？

“我创业的时候只想怎么活下来。我们能够敢于下海，敢于把原来稳定的职业放掉，其实确实是一种勇气，怎么能够让企业先活下来，还能站住脚跟，能有饭碗。所以更宏大的想法，那还真的是没有。”

但是最后，联想为什么又从这个小贸易门市部，发展成为全球鼎力的科技企业之一呢？

柳传志曾在2015年出席中国企业领袖年会时，畅谈联想一路走来如何应对各种考验和难关：“联想积极应对不确定性采取的办法是“拐大弯”，未来有可能往哪个方向走提前要把弯慢慢地拐过去。这和开车一样，拐死弯是要摔的，所以要提前动作，如果联想不是2000年开始做非相关多元化的准备，联想就死定了。我们认为拐大弯的实质是把重要紧急的事化解为重要不紧急的事，这句话是对企业家、企业一把手说的，我们要做重要的事，但是经常会被紧急的事缠身。如果拐大弯提前做应对，事情变成重要而不紧急，相对应对会比较从容，这是我的体会。”

对于“拐大弯”，也可以用我们常用的四象限法则，来比对理解。

“四象限法则”是时间管理理论的一个重要观念，是应有重点地把主要精力和时间，集中地放在处理那些重要但不紧急的工作上，这样可以做到未雨绸缪，防患于未然。

你没看错，是要做“重要，但不紧急的事情”。

三、复盘

柳传志老爷子亲自写了一篇（其实是演讲）《我的复盘方法论》，大家可以去通读。这里只摘录几句。

“复盘”这个词最早来源于棋类术语，也称“复局”，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中对弈者的优劣与得失关键。每天“打谱”，按照棋谱排演，有效地加深对这盘对弈的印象，也可以找出双方攻守的漏洞。

复盘被认为是围棋选手增长棋力的最重要方法，尤其是自己和高水平者对弈时，可以通过他人的视角看到自己思考不足的地方，从而将别人的经验化为己用。围棋棋手的训练方法很简单：不断下棋，简单复盘，日复一日，年复一年。方法最单调但也最有效。

通俗来说，复盘就是把当时“走”的过程重复多遍，并且主动思考为什么这么“走”，下一步应该如何设计，接下来的几步该怎么走。

复盘的关键在于及时、迅速、有效与反复。

我在2004年卓越网的时候，每次办完一场活动，公司领导比如陈年，会亲自主持在会场现场举办的复盘活动。

所有在本次活动中参与工作的人员，都要对活动项目进行重新的Review，总结得失，以此来提升下一次的活动举办水平。

这种工作习惯，在后来阿里巴巴的六脉神剑文化里也看到了体现，表述为“今天最好的表现，是明天最低的要求”，这其实就是受复盘文化的影响。

复盘的目的，在于：

1、不要在同一个坑里重复犯错；

2、认清团队里的强弱，合理分工（搭班子和带队伍的一种具化）；

3、知己知彼，磨练内心；

4、知道如何能更好，胜在细节。

结语：

2019年是个退休之年，马云（阿里）、柳传志（联想）、拉里