揭秘阿里的帝国式管理

2019年双十一，天猫总交易额2684亿元，截止1月16日，阿里市值突破6000亿美元。

回看马云放过的“厥词”。阿里成立之初时说，“要成为世界三大互联网公司之一”，2008年阿里成立10周年时说要成为“世界最大的电子商务服务提供商”，2017年阿里18周年时又说：“未来20年，阿里要成为世界第五大经济体”。

第五大经济体能不能实现再议，现在看，前两个倒是确实离得不远，当前谷歌市值 9900 亿美元，亚马逊 9200 亿美元，Facebook 6300亿。

“我提醒你们一点，即使到2012年，都极少有人相信阿里能到今天。”阿里巴巴前总参谋长曾鸣在接受虎嗅 Pro 专访时说。

彼时，腾讯和百度被众星捧月，360先战腾讯后战百度，而阿里巴巴似乎在互联网主流之外。2012年，阿里开始上市前的最后一次融资，估值不到400亿美元。这次融资开了个口子，允许员工卖掉30%股权，几乎所有人都选择卖掉。阿里未来存在诸多不确定性，菜鸟网络刚刚启动，阿里云坚持四年还没见曙光，蚂蚁金服到底能走多远亦是问号。

阿里巴巴何以在7年里实现飞跃式发展？这是个宏大议题，曾鸣给到一个学术性很强的概念“智能战略”，当实现“网络协同”和“数据智能”，那业务就能实现几何数式增长。（详见中信出版社《智能战略》，作者曾鸣）。

普通大众更能够理解和接受的说法是，阿里巴巴有着极强的组织能力，当战略制定，上下全动员，高管轮番转。

阿里的愿景从最初要做“一家服务于中国小型出口企业的电子商务公司”，到要构建“开放协同繁荣的电子商务生态系统”，再到现在要”构建未来的商务生态系统”；其商业模式也从B2B向C2C，再到B2C、云计算、金融服务等不断扩充演变；其组织架构也随之从单一的B2B部门，演化出淘宝、阿里云、蚂蚁金服等，淘宝一拆三，三拆25，再又整合等等。

“一个公司的核心，肯定要落到组织能力上。你什么样的业务需要有什么样的组织配套。在什么阶段，有什么样的组织能力，这个是更有意思的讨论。”曾鸣说。

问题的答案最终归结到阿里的组织能力上。当前市面上关于阿里组织的文章众多，但都模棱两可。虎嗅Pro尝试抽丝剥茧，当我们在谈阿里组织能力时到底在谈什么？这种能力又是如何具备的？是否具有可借鉴性？

#本文为阿里组织能力深案例删减版，原文约1万字，于11月22日刊发在虎嗅 Pro 会员深案例，即刻扫描下方二维码加入虎嗅 Pro 会员，解锁全文#

一、当谈论阿里组织能力时，到底在谈什么?

2018年11月，美团二号人物王慧文在公开活动上谈及拓展新业务时说，“做新业务本质上是组织能力溢出……用客观眼光看待今天中国互联网的组织能力建设，我认为除了阿里巴巴其他都是不过关的。”

一时间，几乎所有互联网公司，尤其涉及线下整合的互联网公司，纷纷转向研究阿里组织能力 。

什么是“组织能力”？阿里巴巴前总参谋长曾鸣给到虎嗅 Pro 的回答是：“从最根本上来讲，我们是谁，我们为什么要在一起，我们在一起用什么方式去互动和工作，用比较学术的话来讲，就是架构、流程、文化、价值观这些。”

看看阿里这些年的主要组织变动：

2011年6月，淘宝一拆三，变为淘宝、一淘、天猫；

2012年7月，七剑出鞘，形成淘宝网、一淘网、天猫商城、聚划算、阿里巴巴国际业务、阿里巴巴小企业业务和阿里云计算七大事业群体系。

2013年1月，七大事业群又再度拆成25个事业部。

2014年上半年，高管大变动，张勇（逍遥子）升任集团COO，张建锋（行癫）接替语嫣成为淘宝网总裁，王煜磊(乔峰)接棒张勇负责天猫和聚划算。

2015年3月6日，阿里巴巴对旗下淘宝、天猫、聚划算进行统一规划管理，整合为“阿里巴巴中国零售平台”，王煜磊被免，张剑锋统管零售平台。

2015年12月，阿里再次架构调整，推出“大中台、小前台”战略，新设中台事业群。

2017年1月，全面拥抱“五新”（新零售、新金融、新制造、新技术和新能源）战略，众高管轮岗。

2018年，天猫升级为大天猫，阿里云事业群升级为阿里云智能事业群，成立新零售技术事业群。

2019年，3月蒋凡统管淘宝和大天猫，6月钉钉并入阿里云、重组大文娱事业群，7月hr和中层轮岗。

……

阿里高管几乎每年大轮转，组织架构保持着一年一大动几个月一小动的频率在变动。商业战略专家周掌柜在接受《财经》杂志采访时评价，阿里的组织架构大体是“总分总”的演化，早期强调业务突破，中期强调灵活创新，现在可能更多考虑防范风险。

这种高频次的变化在其他互联网公司无法见到，比阿里（1999年）早成立一年的腾讯（1998年），至今不过进行三次重大组织架构变化，第一次是2005年，第二次是2012年，第三次是去年9月。

阿里为何能指挥一个有着10万人、有着九大业务板块（国内零售-淘宝、天猫、聚划算，跨境和全球零售-全球速卖通、天猫国际和Lazada，国内和全球批发-1688 、阿里巴巴，金融-蚂蚁金服，物流-菜鸟网络，云计算-阿里云，数字媒体和娱乐-优酷、UC，地图导航-高德，本地服务-口碑、饿了么）的巨型机器，步伐统一的调整和融合？

曾鸣将阿里组织形容为“柔性组织”，“流行的观点认为，组织应该是一个具有清晰汇报线的稳定结构，然而这种观点不过是稳定和可预测环境的产物。阿里巴巴选择的做法是快速演化，让变化成为员工日常业务的一部分，并通过清晰阐述和基础设施来提供相关支持。”

直白些解读，先让员工从观点上接受变化，然后在制度和基础设施上为组织变化创造条件。

二、统一

价值观是阿里内部管理的重头戏，被称为“六脉神剑”。其中有一条为“拥抱变化”。

2005年，阿里开了个全员大会，300多个人聚在一个大会议室里花了一整天时间，将原本的九大价值观浓缩为六个。这其中最重要的是“客户第一”，“团队协作”和“拥抱变化”是支持“客户第一”的公司行为，个人行为上还有“激情”、“诚信”、“敬业”。

六个价值观从2005年一直沿用到今年9月，在今年9月阿里20周年晚会上，阿里发布新“六脉神剑”，依旧保留“变化”这一条。

社交媒体上流传着一个真实的段子：1999年，马云赴硅谷为刚刚创立不久的阿里巴巴寻求融资。按照惯例，寻求融资必须提供BP（即business plan，商业计划书），但马云却做了一个决定